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「新刊 人財関連・ビジネス教養 最新書籍ガイド」2015/11/11

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<2015/11/04号 2015/11/11号 2015/11/18号>    
 

 毎週1回水曜日に、エデュケのこのコーナーにて、平田周先生監修のもと直近発売された新刊書の中から人財関連、ビジネス教養に関するものを各10冊ずつとピックアップした1冊選んでご紹介しております。 経営・人事・人材開発・育成・研修担当者の方々や教育機関・コンサルタントの方々は ぜひ毎週チェックして情報収集にご活用ください。

 また気になる本をこのページの下でその場で購入もできますように「amazon」にリンクを貼っています。なお、研修総合サイト「エデュケ(R)」を貴社の人事、研修サイトにリンクを張って ご利用いただくことも許可いたします。ご入り用の企業様にはバナーを提供させていただきます。お問い合わせください。

『上司の9割は部下の成長に無関心』――「人が育つ現場」を取り戻す処方箋

人材関連書籍


第1章 「部下の成長に関心を持てない上司」が増えたのはなぜか?
     ―「多忙を極める管理職」と「多様化が進む職場」
第2章 それでも、上司が部下育成に関心をもつべき理由
     ―このままだと、どうなってしまうのか?
第3章 「部下を育てられる上司」になるために
     ―時代の変化に合わせた新しい人材育成法
第4章 「人が育つ現場」の作り方
     ―職場改革の実例と、誰もがぶつかる壁の乗り越え方

前川孝雄著 PHP研究所 PHPビジネス新書
2015/10 221pp 850円+税 9784-569826868

 

 上司が部下の成長や育成に関心を持てないことは、日本企業に深刻な問題をもたらすと著者は危機感を抱く。短期的には大きな問題はないように見えても、中長期的スパンで見ると、日本企業の競争優位の源泉だった「人が育つ現場」を劣化・崩壊させてしまうからだ。そうなったら日本は世界的な影響力をますます失うことになる。

 よく次のような言葉を管理職向けの研修や公開セミナーで耳にする。
「自分が若いとき、上司や先輩から手取り足取り仕事を教えてもらった記憶はない。『仕事は教えてもらうものではなく、自分から盗むものだ』と教わってやってきた。部下を育てろと言われても、そのやり方がわからない」

 部下が育つのは、上司が手取り足取り仕事を教えたときではない。研修だけで人が成長するわけでもない。部下が一番育つのは、以下の3つの条件が揃ったときだと言う。
 (1) 背伸びしなければいけない仕事の機会が与えられる
 (2) 周り(上司や先輩)の協力を仰ぎながらやり遂げる
 (3) 周り(主に上司の介入)によって振り返りをする

 これは今も昔も変わらない。人材育成の普遍的なあり方である。ただ、かつての日本企業では、上司がとくに意識しなくても、この3条件が自然に揃っていた。しかし、今はそうした前提が変わったため、新しいやり方を生み出さなければいけなくなっている。

 「なぜ日本企業が人を育てられなくなってしまったのか」「人材育成の風土を取り戻す鍵はどこにあるのか」 本書はそのことを問題にする。

 部下の成長に関心を持てない上司が増えた理由を、まとめれば次のように述べている。
 ・課長の9割はプレイングマネジャー
 ・忙しすぎて部下育成に関心を持っていられない
 ・部下もいずれはライバルになるという警戒心
 ・部下を育てた経験がない
 ・職務細分化で仕事上の関係が希薄化
 ・やる気がない若手に期待を抱くのは無理
 ・難しい年上部下の管理

 少なくとも1980年代までは、若者はチャレンジする機会がふんだんに与えられ、がむしゃらに頑張るモチベーションを持つことができ、上司からフィードバックを受ける機会にも恵まれていた。しかし、90年代に入ると、変化が現れ、バブルが崩壊すると、人件費を抑制するため人事制度が変わり、リストラが当たり前になり、未来を信じられなくなった。
 最も大きな問題は、「背伸びが必要な仕事」をする機会が大幅に減ってしまっていることである。

 欧米型は、仕事に見合った能力を持つ人を採用し、仕事がなくなればその人の雇用契約を終了する「ジョブ型」である。ジョブ型においては、働く人は企業に育ててもらうのではなく、自己投資によって自らの価値を高めて転職しながらスッテップアップしていく。これに対して日本型は、「メンバーシップ型」で、企業全体が有機的に連携し合うため、働く側が自分の能力を惜しみなく提供、企業はその見返りとして長期間にわたって雇用を保障し、能力の向上に応じて賃金が高まる仕組みを用意するというものである。メンバーシップ型では、人材は企業のなかで育てられる。

 著者は、社内でじっくり育て定年まで面倒を見てきた日本企業の「メンバーシップ型」と、社外で自己研鑽した人材を適宜調達する欧米企業の「ジョブ型」の二者択一ではなく、若手から一人前になるまでは社内でじっくり育て、中堅以降は社外の労働市場との行き来も可能とする「ハイブリッド型」という第三の選択肢を模索すべきだとする。

 このような考えを基に、第3章と第4章で、時代に合わせた人材育成法と人が育つ現場のつくり方を説明する。CASEとして、日本郵便株式会社東京支社と株式会社西武開発の事例が紹介されている。
 どのような姿勢で部下に向かうか。述べられているなかからいくつか項目を選んでみた。
 ・自責の視点を持つ
 ・プレイヤーの仕事はできるだけ減らす
 ・背伸びが必要な仕事に挑戦する機会を意図的に与える
 ・指示管理型から共感引き出し型へ
 ・最後に求められるのは「人を動かす力」


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