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新刊 人財関連・ビジネス教養 最新書籍ガイド」2013/10/23

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<2013/10/16号 2013/10/23号 2013/10/30号>    
 

 毎週1回水曜日に、エデュケのこのコーナーにて、平田周先生監修のもと直近発売された新刊書の中から人財関連、ビジネス教養に関するものを各10+1冊選んでご紹介しております。 経営・人事・人材開発・育成・研修担当者の方々や教育機関・コンサルタントの方々は ぜひ毎週チェックして情報収集にご活用ください。

 また気になる本をこのページの下でその場で購入もできますように「amazon」にリンクを貼っています。なお、研修総合サイト「エデュケ(R)」を貴社の人事、研修サイトにリンクを張って ご利用いただくことも許可いたします。ご入り用の企業様にはバナーを提供させていただきます。お問い合わせください。

【人財】『異文化主張力』――グローバルビジネスを勝ち抜く極意

人材関連書籍


序章 ビジネスのゲームに勝つために
第1章 論理力はサンデル教授に習え
第2章 お客様は必ずしも神ならず
     - 戦略的営業で外国企業の本丸を落とせ
第3章 タフネゴシエーターの条件
     - 強面でも剛腕でもなく、明確な目標、戦略と戦術
第4章 グローバルに通じる組織の作り方
第5章 自身の市場価値を上げ、グローバル人材のハブになる

T.W.カン著 日本経済新聞出版社 日経プレミアシリーズ
2013/10 259pp 870円+税 9784-532262150

 

 わが国のグローバル人材育成のカリキュラムの定番となっているのが「異文化理解」である。相手の文化を理解して円満に交渉事を運ぶ。いかにも日本的である。これに対して本書は、異文化環境において主張すべきことをきちんと主張し、日本人が目標を達成するにはどうすればよいかを説く。いうなれば、異なる文化をもとに主張する相手に対し、どうすればこちらの主張を貫くことができるかという視点である。

 著者は、文化的背景や価値観の原型は朝鮮半島に属するが、日本で生まれ育った。インターナショナル・スクールに通い、MITを出て、ハーバード・ビジネススクールでMBAを取得して、インテルで働き、日本企業の社外取締役も務めるという国際人として、常に異文化の中で戦ってきた経験は、評論的な異文化論とは一線を画す。
 どうすれば相手を説得できるか、目的を遂げることができるかを念頭に、異文化の相手にどう対応すべきかを実に具体的に説明する。自ら英語で交渉できる程度の英語力のある人には、またとない参考書だが、通訳を使う場合でもこのことを承知していれば大きな効果が期待できよう。また、著者も言うように、日本でも個人意識が高まった近年、この交渉手法が役立つ面は多いに違いない。

 まえがきの最後に、「異文化駆け引き」(結果が変わってしまう数秒の場面10例)が紹介されている。その中の「紹介されて握手する際」では、(1)なにげなく手を差し出す (2)相手の目を見てしっかり握手するの2つがあり、正しいのは(2)である。「自分の提案に対し相手が why?と聞いてきたら」では、(1)理由を延々と説明する (2) Why not?(別にやらない理由はある?)とまず言い、やる理由をサウンドバイト式(テレビなどで使われる数秒程度の短い発言)に説明する。正解は(2)である。

 ロジカルシンキングでは、起承転結が基本だとされる。しかし、外国人を相手にプレゼンを行う場合は、サンドウィッチ型でいくことを勧める。サンドウィッチ型とは、1層目として結論を述べ、2層目でその説明を簡潔に行い、3層目は結論を繰り返す。各層についても、最大3つくらいのポイントがわかりやすい。プレゼンの心理を研究してきた学者たちによれば、人間は所詮プレゼンを聞いて3つくらいのことしか覚えられない。
 外国でのプレゼンで怖いのは質疑応答だという。これに耐えるには、プレゼンのチャートに書いてある内容の30倍の情報がプレゼンターの頭の中に入っていなければならない。
 質問のパターンは、いわゆる5W1Hで考えると見当がつく。分析に比重が偏っていると、「では、どうすればよいのか」という質問が出る。

 日本人は話の途中でしばしば相槌を打つ癖がある。会議の席で相手が批判的な発言をしはじめても、日本人のなかには相槌を打つ人が少なくない。外国人には、これが誤解を与えやすい。外国人とのやり取りの中では、無意味に頭を縦に振るのも禁物である。

 本書には、欧米のビジネスマンが使う新しい用語がいろいろと出てくる。いくつか気づいたものを列挙する。

ソクラティック・メソッド
グリーンライティング
コンテキスト
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
OHOH (on one hand, on the other hand)
FUD (Fear, Uncertainty, Doubt)
エレベーター・プレゼン
MOU (Memorandum Of Understanding)
LOI (Letter Of Intent)
プラスサム、マイナスサム
MAC (Materially, Adverse, Condition)
PC (Politically Correct)
シチュエーショナル・リーダーシップ


【ビジネス教養】『不本意な敗戦』――エルピーダの戦い

ビジネス関連書籍 書影


第1章 モバイルで復活
第2章 技術を途絶えさせてはならない
第3章 エルピーダの多難な船出
第4章 失敗に終わった世界再編
第5章 なぜ再生法適用申請に至ったか
第6章 2つの価値パターン

坂本幸雄著 日本経済新聞出版社
2013/10 205pp 1600円+税 9784-532318994

 

 エルピーダメモリという会社をご存じだろうか。NECと日立製作所の半導体(DRAM)事業をそれぞれ分離し、合体してできた会社である(1999年12月の設立時の社名はNEC日立メモリ)。しかし、設立間もなくITバブルに見舞われたエルピーダは、世界のエレクトロニクス産業が大打撃を受けるなか、巨額の赤字を抱えた。そこで外部から経営者を起用して業績を立て直すべく、日本テキサス・インスツルメンツで長年にわたる功績のあった著者が選ばれ、社長に就任した。

 その後、高い技術力をベースにDRAMで飛躍を遂げたエルピーダだったが、2008年のリーマン・ショックはあまりに大きな痛手だった。公的資金の注入などもあったが、DRAM市場の崩壊に円高が加わり、エルピーダの資金繰りは極度に悪化した。5行からの借入金1,100億円の協調融資の返済期限が2012年4月2日に迫っていた。財務状況が改善していたので継続融資は受けられるだろうという期待は裏切られた。まだ余裕のあるうちにと、2012年2月27日、会社更生法適用を申請したのである。冷静に法的整理を準備する一方で、資金調達のためぎりぎりまで世界中を走り回ったという。

 倒産直後は再起不能といわれたが、JALよりも短期間でエルピーダは復活した。いまは、生産拠点の広島工場では、フル稼働が続き、注文に応じきれないほどの好調が続いている。その原動力となったのが、スマートフォンやタブレットに使われる「モバイルDRAM」である。
モバイル機器はすべて小型である。そのためそれに搭載するDRAMも小型で軽量、薄型であり、省電力設計にして電池の持ちをよくする必要がある。大型コンピュータからパソコンに時代は移り、もう一度、新たな変化が起きると考えるようになったのは著者が社長に就任して数年経ったころだったという。
 しかし、モバイルDRAMの製造は難しい。そのため、現在、世界でモバイルDRAMを量産できるのは、エルピーダのほかには、韓国のサムスン電子ぐらいであろう。スマートフォン、タブレットの世界的な需要は現在とどまるところを知らない。モバイルDRAMの生産が追いつかない。しかも、モバイルDRAMはコモディティでなく、ユーザーごとの設計であるため、汎用DRAMのように過剰生産ということは起きない。さらにこれに円安が追い風となった。

 もう1年でも早く、モバイルDRAMのブームが起きていれば、エルピーダは会社更生法適用を申請することもなく、いまよりももっと大きな成功を手にすることができていただろうと著者は言う。
会社更生法適用申請後、エルピーダは米半導体会社マイクロン・テクノロジーの傘下に入り、再建を目指した。この買収で、著者は7つの条件を出した。この中には、「社員の安定雇用」「DRAM事業の重要なポジションにはエルピーダの人員もあてる」「社員の勤務地については、トップ層を除き、できるだけ現状のままとする」などがある。
会社更生法適用となったが、社員をひとりも解雇することなく再生を果たしたのである。その裏には、エルピーダは世界のどこの企業にも負けない技術力を持っているが、そうした技術を生み出した優秀な人材がちりぢりになってしまうと、二度と同じような技術開発ができなくってしまうという著者の信念があった。

 著者が社長就任早々に、大企業の悪しきカルチャーを一掃するために出した「エルピーダ・ウェイ」という規範がある。
・会議は1時間以内
・レポートはA4サイズで1枚以内
・メールの返事は24時間以内
・国内出張は全員エコノミーおよび普通車で。海外出張は、フライト
6時間未満はエコノミー、6時間以上はビジネスで
・社長、役員といえども例外はいっさいなし
・全員を「さん」「君」づけで呼ぶ。肩書では呼ばない

 
 

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