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「先週の新刊 人財関連・最新書籍ガイド」2011/12/07

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<2011/11/30号 2011/12/07号 2012/12/14号>    
 

 毎週1回水曜日に、エデュケのこのコーナーにて、平田周先生監修のもと先週発売されたばかりのホットな人財関連の書籍情報を総てをご案内しております。 経営・人事・人材開発・育成・研修担当者の方々や教育機関・コンサルタントの方々は ぜひ毎週チェックして情報収集にご活用ください。

 また気になる本をこのページの下でその場で購入もできますように「amazon」にリンクを貼っています。なお、研修総合サイト「エデュケ(R)」を貴社の人事、研修サイトにリンクを張って ご利用いただくことも許可いたします。ご入り用の企業様にはバナーを提供させていただきます。お問い合わせください。

『HPIの基本』――業績向上に貢献する人材開発のためのヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメント



第1章 全体像:なぜパフォーマンスに焦点を当てるのか?
第2章 パフォーマンス・コンサルティングとは何か?
第3章 ヒューマン・パフォーマンス・インプルーブメント(HPI)はビジネス重視
第4章 パフォーマンス・コンサルティングは成果に注目する
第5章 根本原因を見極めるパフォーマンス・コンサルティング
第6章 パフォーマンス・コンサルティングは結論を急ぎません
第7章 パフォーマンス・コンサルティングは問題を解決します
第8章 評価結果:パフォーマンスの試金石
第9章 すべてを統合させる

ジョー・ウィルモア著 中原孝子訳 ヒューマンバリュー
2011/12 212pp 2800円+税 9784-990329877

 

 本書はパフォーマンス・コンサルティングの手法を知りたい人、あるいは人事責任者が職場にその手法を取り入れたいと考えている人たちなどのために書かれたものであるが、マネジメントの課題を解決しなければならない人たちにも広く参考になろう。本書のタイトルになっているHPIからまず説明しなければならない。HPIは、Human Performance Improvementの略語であるが、成果を高めるために、ただ研修を行うという発想ではなく、成果の成り立ちを明確にし、組織の資源を適切に組み合わせて、介入策を提案・実行し、ソリューションに導いていく手法である。この手法を開発したのはアメリカのASTD (American Society for Training and Development)で、本書は、ASTDのグローバル ベーシック シリーズの中の1冊として書かれた。

 パフォーマンス・コンサルティングの特徴は、ビジネス目標に重点を置き、何が組織の目標達成を阻むのかを解明することに力を入れる。人々の学習ニーズに注目し、それに対応する研修を作成するなど学習活動を重視する従来型の方法とは大きく異なる。といって、成果主義ではない。何をどう解決すれば、成果は向上するかを時間をかけてじっくりと調査・分析するやり方である。
パフォーマンス・コンサルティングの主要な役割として、「アナリスト」「インターベンション・スペシャリスト」「チェンジ・マネジャー」「エバリュエーター」という聞き慣れない用語が出てくる。ゴールと実際のギャップを分析して根本原因を明らかにするのが「アナリスト」である。インターベンションは意味としてはソリューションに近いが、まだ解決策になるかどうかはっきりしない段階を指すようだ。ソリューションを実際に展開したり、実施したりする場合の調整が「チェンジ・マネジャー」の役割である。「エバリュエーター」は、プロジェクトが改善向上の成果をあげているかどうかを段階的に測定する。インターベンションに先立って、ビジネス分析、パフォーマンス分析、原因分析を行うというプロセスを見れば、HPIの考え方がわかるであろう。
要は、人の能力の評価や向上を目的とする研修から入るのでもなく、仕事の成果を評価して問題解決を図るというアプローチとも異なる。あくまで、調査や分析が先行する。

 最終的に最も重要なのが、パフォーマンス分析で解明される「期待されるパフォーマンスの状態」とインターベンションを実施した後で測定される実際のパフォーマンス状況の間に生じる「ギャップ」である。理想と現実とのギャップをどう狭めるかがコンサルティングの目標となる。
ごくかいつまんでHPIの概念を紹介したが、本書は、パフォーマンス・コンサルタントが実際にどのように作業を進めたらよいかの実務的な解説書である。著者がいうように、コンサルタントでなくても、組織に変革を起こす方策を求めている人にとって参考になる部分が多いと思う。

『小さくても「人」が集まる会社』――有益人材集団をつくる「採用マネジメント力」



序章 「人材」が集まる組織のヒントは劇団四季にあった
第1章 「有能な人材」よりも「有益な人材」
第2章 「日本一感動のある会社」はこうして生まれた
第3章 「厳選採用」時代だからこそ必要な企業側の覚悟
第4章 よい採用のために
第5章 「キャリア教育」の弊害と就活・新卒採用の現場
第6章 人材が集まる「採用力」
第7章 「採用力」を磨く
第8章 経営理念をDNAにする



西川幸孝著 日本経済新聞出版社
2011/11 243pp 1700円+税 9784-532317478

 

 本書は、経営戦略やビジネスモデルなど、企業経営の根幹の要素と「採用」の関係性を明らかにし、採用改革のあり方を模索することを目的として書かれている。そして人事戦略は「経営」そのものであるとするところに、単なる人材育成や人事管理のあり方を論じたものと一線をかくしているといえよう。企業という全体から人事戦略を考える。
そのために、採用改革をバネにして成長してきた企業として、劇団四季、都田建設、物語コーポレーション、本多プラスの事例を取り上げて説明する。
これら4社は、人を惹きつけ、人を集めることによって、小さな会社から成長を遂げた企業である。つまり、小さくても「人」が集まる会社だったのである。

 成功する企業には必ず独自の「人事戦略」がある。劇団四季にとっては、アドリブを入れたり、自分流の歌い方をしたりする個性豊かな俳優は、たとえその人が「有能」であっても、「有益な人材」ではない。一般的な「よい人材」を描いてみてもあまり意味はなく、その企業が目指す「顧客価値」(顧客から見た商品・サービスの価値)の実現に貢献できる人材が「有益な人材」である。それが「求める人材像」になる。
求める人材像を明確にして採用にのぞむのが事例の中の1つ都田建設である。

 一方、飲食店を全国展開する物語コーポレーションでは、社員に対して、「自分らしさ」や「個性的な自分」に徹底してこだわるようモチベートしている。そうすることで、接客サービスの拠りどころとなる自分自身や自己肯定感が明確になり、感情労働を安定的に遂行できるという効果が生まれるのだという。
プラスチック成型が主業である本多プラスでは、経営戦略と人事政策や採用活動をよりいっそう一体化させているところに特徴がある。新たなマーケットの開拓活動と連動して、新たな組織・機能の整備と採用活動を行っている。同社では、2006年に「本多プラス人材ビジョン」を策定し、経営理念の確認から、新たな戦略的方向性を説明するなど、求める人材像の明確化を行ってきた。

 本書は、「小さくても」という言葉から中小企業の人事が主題という印象を持つが、大企業であっても、原点に立ち返って「小さな企業が考えるように」採用について考え、採用改革、経営改革に取り組んでいくことこそ必要であると著者はいう。

 
 

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