この携帯会社のクレーム事件の例から教訓にすべき問題点は、次のことです。
�．機璽咼稿睛討猟鷦┐虜櫃法�顧客側にわかりやすい「選択基準」が示されないこと。
�▲機璽咼溝弍�が客と店頭のみで終結し、顧客不満のリカバリーがされずにいること。
�，痢崛�択基準」とは、サービスを選ぶときの悩みに客の立場に立って応えることです。安いかどうかはそのサブ項目です。階層的な優先順位の「見える化」が必要ということです。これはメニューの見やすさの問題ではなく、顧客価値の優先順位の分析にあります。販売戦略として検討するなら、これはそう難しいことではないはずですね。
�△痢屮螢�バリー」とは、不満を解消するだけでなく、さらにプラス転換するという意味です。腐った果物を買ってしまった客がいれば、同じ品と交換するのは"不満の解消"であって"リカバリー"ではありません。プラスして返さなければリカバリーとは呼べないのです。
リカバリーをするためには、まずは、クレーム問題が企業組織のどこで発生したかを認識することが必要です。とくに 企業―社員―顧客の三者関係から把握 することが大事なのですが、それはなぜか、わかるでしょうか。
上記のように、店頭での客対応ミスという狭い範囲では、クレーム問題は「見えない化」してしまうからです。これは大変な仕事なのですが、顧客の 「期待マネジメント」 の問題として再検討し直すことが、この携帯会社にとって戦略上不可欠なクレーム対応だったと言えます。
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