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多賀康之の“変化”に適応できる人材の育成

第1回  第2回  第3回  第4回  第5回  第6回  第7回  第8回

第8回 部下の変化 ストレスとモチベーション

ストレスからうつ病になる人が多いと言われるIT業界

 前回は、事業部長の役割として
・「部下の変化」に気づき「部下を変化」させる
・「部下の変化」に気づき「顧客の変化」を知る
といった内容の記述をいたしました。今回は、ストレスとモチベーションについて、私の事業部長の経験談をお話しします。
 

 まずは、ストレスについてです。部下や周りにはストレスのため、うつ病となってしまった人間が結構多くおりました。ストレスを抱えやすい人間とは、真面目で責任感の強い人が多いです。自分で抱え込んでしまうんですね。

 IT業界では特にストレスからうつ病になる人が多いと言われています。
 その理由は、2次請け、3次請け、4次請けという多重請けの業界構造や、勤務時間の長さ、過重なノルマやタイトなスケジュール、エンジニアとしての責任感など、さまざまな要因があるといわれています。

 そしてIT業界のそれが、問題視されるのは、この人しかできない技術や顧客とのやり取りなどの経緯を持っていて、代替が利かないことにあるのではないでしょうか。もっと、仕事をシェアできるような仕組みができるといいのですが。

第8回イメージ1

昇進、異動、過酷な残業等の積み重ねによるストレスの表面化

 私が事業部長だった頃、お客様のコンピュータルームなどに常駐するプロジェクトが多かった時代のことですが、上にマネジャがいるときには、生き生きとして、与えられた仕事をてきぱきとこなし、お客様とのコミュニケーションもよく取れていた人物が、リーダになって、自分が矢面に立って、責任のある仕事や期待感、ちょっと強めの口調で仕事の依頼をしてくるお客様と会ったりすると、ストレスが重なり、ある日突然、仕事場に出てこられなくなってしまうようなことがありました。
 不慣れな仕事に就いたり、毎日22時を過ぎるような過酷な残業の多いプロジェクトで、ストレスが重なり、うつ状態になるような人もありました。

 症状は、いろいろです。お腹が痛くなる。下痢が止まらない。眠れない。起きられない。外出はできるが、電車に乗って仕事場に向かおうとすると気分が悪くなる。
 忙しいのに「具合が悪い」などと連絡して休んだら迷惑がかかる。こんな風に思うみたいです。携帯電話で呼び出しても、出ないことが多く、1日目は無断欠勤でも、「高熱でうなされて電話に出られない。」など特別な事情があるのかと思いますが、何度か連絡して3日ほど経つと、さすがに生命の危険もあるので、家に行ってみます。大家さんに鍵を開けてもらうには、親などの親権者でないとダメなようで、会社の上司としては、家の呼び鈴を押して、携帯電話に電話をかけ続けるしかありません。
 するとようやく扉が開き、ひょっこり顔を出します。顔を見られたことで安堵し、「ご飯は食べたか?飯でも食いに行こう。」と外に連れ出します。世間話には応じるし、顔の表情も暗くはありません。太陽の光を浴びると元気が出るので、太陽の当たるところに連れ出すのがよかったのでしょうか。
 ストレスを抱えて出社できなくなってしまった人を元に戻すには、ストレスの原因を取り除くか、適切な治療を受けてもらうか、いずれにしても容易にはいきません。特に、失恋などプライベートなショックと複合的な問題(ストレス)が要因であると、解決が非常に難しいです。

ストレスにつながる“変化”をどう捉えるか

 しかし、このような事態に陥りそうな兆候を掴めれば、早期発見、早期対処につながると思います。このような“人の変化”を捉えるのは難しいことですが、環境が変わった際などに起こりやすいので、上司、マネジャ、顧客、職場などの環境が変わった時に、順応しているかということをウオッチすることが大切です。プライベートな話ができる信頼関係が構築できていれば、その環境変化の際などにも適切なアドバイスができると思います。
環境が変わった時に、順応ができないとそれがストレスとなります。ストレス耐性の有無や鍛えることがよく議論されますが、それは環境に順応できるかどうかということだと思います。

 環境に変化があった時に、自信のなさそうな発言、投げやりな発言、自暴自棄な発言があるときは、要注意です。何か、言いづらいことや隠していることもストレスの原因となりますので、うまく導き出してあげれば、ストレスの軽減になることがあります。

内的モチベーションの与え方、持たせ方とは

 次に、モチベーションの与え方です。
 モチベーションには、報酬や昇格など外的なものと、社会に対する影響度・責任感、難しいことを仕上げた達成感など内的なものがありますが、ここでは内的モチベーションの与え方というか持たせ方について、上司としての言動・行動・態度について述べたいと思います。

 新しいプロジェクトの発足が決まったとします。プロジェクトマネジャには、マネジャ経験はないものの、4−5名のメンバのリーダを4年経験していて、部下からの人望もあるA君にやってもらいたいと考えています。
A君にモチベーションを与えるときに、当然ながら、プロジェクトの目的・意味・意義、社会的責任などを話します。そして、君をプロジェクトマネジャとして任せたいと言った時の反応(変化)を見ます。押し付けられたように感じるとモチベーションは低下するでしょう。

 それでは、前向きに、自分でこのプロジェクトを自分の手で完遂させようという気持ちにさせるにはどうしたらよいでしょうか。
難しいことではありますが、そのプロジェクトの運営の難易度を「見える化」することにより、本人の不安を少しでも取り除くことができます。
また、本人の気持ちをワクワクさせることが大切で、そのためには、期待感や仕事のやりがい、責任性などその人の持っている能力の少し上に設定してあげることができるといいと思います。
 能力には顕在能力と潜在能力がありますが、できれば潜在能力も加味して、プロジェクトを遂行した暁には、潜在能力が顕在化することが理想です。
 責任範囲を能力の少し上にすることは現実的には難しいかもしれませんが、仕事を与えるときに、逃げ道、バックアップ体制、相談窓口を作っておいてあげれば、すべて自分で抱え込まなくて済みますし、自ずと責任範囲が決まってくるものです。潜在能力の部分の相談が来た時にも、すべて上司側でフォローしてはいけません。ヒントをあげて、自分でやらせることが大切で、自分でできたことは自信につながり、能力が向上し、より大きな、より困難なプロジェクトを推進することができるようになります。

  このように部下の言動・行動から見えるストレスや、モチベーションの変化に気づくことで、未然にストレスによる苦痛やうつ病などを防ぐことができ、成長をより加速させることができると感じています。小さな成功を繰り返し、その都度ほめてもらえれば、モチベーションも向上し、ストレスをストレスではなく、自分が成長するバネと捉えるような自信と耐性が得られるようにしたいものです。

ご意見ご感想

********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

多賀 康之 Yasuyuki Taga
コンサルタント、スキル標準ユーザー協会 ITSS導入推進者コミュニティ会長

□職歴
1978/4 日本タイムシェア株式会社(現TIS株式会社)入社
2011/9 TIS 株式会社 退職
現在、コンサルタントとしてITSS導入コンサル、人材育成支援を主な領域として活動。

□業務経験(主な業務内容)
●プログラマ・SE・プロジェクトマネジャとして、大規模システムの開発に従事
●事業部門長として、事業推進・予算管理、顧客開拓・顧客折衝、部下育成などを行う
●本社スタッフ(人事・技術統括)として、採用・研修・人材育成を担当

□主な資格
通商産業省(現経済産業省)認定 特種情報処理技術者試験
特定非営利活動法人ITコーディネータ協会 経済産業省推進資格 ITコーディネータ認定
特定非営利活動法人スキル標準ユーザー協会 ITSS 導入推進者認定

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