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小さなコミュニケーションミスが大問題を引き起こす

 これまで、日本人と外国人の混成メンバーによるプロジェクトで数多くの失敗をしました。それらの経験により、「大きな失敗というものは、小さなミスや失策が重なって起きる」ということを身にしみて感じています。今回は、小さなコミュニケーションのミスが重なって大問題になった事例をご紹介します。

2つのプロジェクトの成功で安心し、3つ目を安易に進めた

 それはベトナムのオフショアプロジェクトで起こったことでした。オンサイトとオフショアの2つのプロジェクトで期待以上の成果が出たため、3つ目のプロジェクトもベトナムでオフショア開発することにしました。それは、比較的簡単な要求で技術的課題はなく、しかも一定の開発ボリュームがある内容でした。ベトナムで第1回目の打合せを行い、要求仕様、開発計画を確認し、現地側トップからも同様テーマの開発経験をもつリーダーDに責任をもって対応させるとの提案がありました。

 今後一連の開発テーマが予定されていることもあり、必ず成功させるために、私は経験ある日本人リーダーAを3か月間現地に駐在させることにしました。

ハノイ市内写真
ハノイ市内の住宅

五階建ての家々がひしめき合って建っている
中に入ってみるとベトナム人の生活様式がわかる
ベトナム人は家族主義である
それまでの実績と万全な体制により成功は間違いなしと確信して、日本人リーダーAにプロジェクト管理のすべてを任せたのでした。後で、日本人リーダーAとベトナム人リーダーDの組合せは初めてであり、コミュニケーションに問題があったことがわかりました。

怒った日本人リーダー

 4ヶ月間の開発作業が予定どおり終わり、日本側の関係者も出席して、ベトナムで成果物レビューが行われました。出席者が見たのは、成果物にバグが多く完成には程遠い品質レベルである信じ難い状況でした。お客様の納期に間に合わないためビジネス上の問題が起こることが危惧されました。
 日本人リーダーAは、「こんなはずはない。一体どうなっているのだ!」と大きな声を出し、五階の社長室にいたトップを急遽レビュー会議に呼びました。そして関係者全員が出席した会議の場で、トップに対し「当初の約束が実行されていない。これでは困る。とにかく約束どおりに納期に間に合わせて欲しい!」と怒鳴りました。そして、現地トップは状況を確認しないままオフショアメンバー全員を叱りつけたので、みんな萎縮してしまいました。そして、オフショア側は、不具合の真の原因を究明しないまま、ソフト再設計/テストの要員増加など付け焼刃的な対策を講じることに終始してしまったのです。1か月後の最終受入テストの段階に至っても、成果物の品質は極めて悪いものであり、さらに、設計上の基本的な問題も判明し、結果的にプロジェクトは頓挫してしまいました。
 日本人リーダーAが開発をうまく進めようと思って高圧的に発言したのは裏目に出ました。現地の管理者や技術者たちは基本的にシャイで反論しない傾向があり、公の会議で怒鳴られたことにより、問題を解決するより「とにかく言われたとおりやればよいのだ」と開き直ってしまったのでした。

問題の原因について自分自身で納得するまで調べた
小さなコミュニケーションミスが重なっていたことが判明

問題発覚時、日本とベトナム両方のプロジェクトメンバーに原因を尋ねたところ、一様に「何が原因でこのような大問題になったのかわからない」との回答が返ってきました。各人それぞれの役割は果たしており自分には問題がないと考えているようでしたが、私はどこかに問題があるはずだと考えました。そこで関係者から直接ヒアリングして、プロジェクトの経緯、ドキュメント、コミュニケーション状況などを調べたのです。
 ヒアリング完了後、調査内容を時系列的に並べて、問題発生の状況や原因を調べた結果、小さなコミュニケーションのミスが重なって、大きな問題になったことがわかりました。
問題をまとめると次のようになります。

【日本側の問題】
1.仕様が簡単なので日本側は短い説明で相手側がわかったつもりになった
2.仕様変更が発生しその内容を散発的に現地に送った
3.駐在した日本人リーダーは効果的にコミュニケーションできなかった
4.日本側が高圧的姿勢をとったので、現地側が萎縮し付焼刃的に対応した

【現地側の問題】
1.適切な開発マネジメントができていなかった
2.要求仕様及び仕様変更の理解が遅れた
3.ドキュメントと翻訳の品質が悪かった
4.受身で対応した。日本側との一体的協働ができていなかった
5.駐在日本人リーダーとうまくコミュニケーションできなかった

打開策−人を交代させた

 大きな問題が発生すると、その失敗イメージが人の心に刻まれます。それまでオフショアメンバーと協調的であった日本人リーダーAは「もう彼らとオフショアの仕事はやりたくない。顔も見たくない」と言い出しました。
状況打開のため、私は、その日本人リーダーAを、オフショア側から信頼が厚く現地事情に精通した別の日本人リーダーBに交代させ、急遽、ベトナムに派遣しました。現地側では、先の日本とのプロジェクトを成功させたリーダーCをアサインしてもらい、うまくコミュニケーションできる
【リーダーB+C】の2人をペアにして不具合を1つずつチェックさせました。両名を中核にしてオフショアメンバーのモチベーションを高め、現行ソフトを修正するレベルの短期対応を行いました。そして、6ヶ月後、ソフト全体を再構築する緊急対応をなんとか完了させることができたのです。

本当の問題は人にあった

日本人リーダーAとベトナム人リーダーC
図:日本人リーダーAとベトナム人リーダーCのコミュニケーション(図をクリックすると拡大します)
 上記のとおり、いろいろな問題がありました。後日、関係者の行動パターンを分析した結果、問題発生の根本原因はやはり人選とコミュニケーションのレベルにあったと思いました。
 最初にうまくいったリーダー構成をみると、日本人リーダーAは気質タイプI型(定型的対応は強いが、変化に柔軟に対応しにくい)、ベトナム人リーダーCは気質タイプIII型(定型的対応がとても強く、感情的な判断をあまりしない特徴をもつIII型)でした。

日本人リーダーAは、内向的、パッシブ(受容型)で、積極的に相手に話をしないタイプでしたが、ベトナム人リーダーCは、外向的、アグレッシブ(主張型)で、積極的かつ論理的に相手に話すタイプだったので、コミュニケーションがうまく進んだものと思います。

  一方、問題が発生したプロジェクトでは、同じ日本人リーダーAに対するベトナム人リーダーDは気質タイプIII型(定型的対応が強いが、感情的な行動もする特徴をもつIII型)でした。日本人リーダーAは相手に積極的に話をしないタイプであり、ベトナム人リーダーDも、内向的、パッシブ(受容型)で、両方とも相手からのコミュニケーションを待つ傾向が強かったため、コミュニケーションのコンタクト数が少なく、そのレベルも低かった可能性があります。

物理的距離も大事だが、精神的距離(コミュニケーション)の近さはもっと大事

 実際日本人リーダーAは、ビルの二階に駐在し、ベトナム人リーダーは同じビルの三階にいたのです。日本人リーダーAは「質問があれば遠慮なく何でも言って下さい」という待ちの姿勢で対応し、ベトナム人リーダーDは「このようなことは聞くには及ばない」と遠慮して話さなかったので、コミュニケーションのリンクは細くコンタクト回数も少なく低いレベルのコミュニケーションであったことが推測されます。

物理的に近ければコミュニケーションがうまくゆくだろうという予想は裏切られました。

コミュニケーションを円滑に進めるには、物理的距離の他に、精神的距離(コミュニケーションのしやすさ)を考慮することが大事であるという教訓を学びました。

 この教訓を得てから、人それぞれの強みや能力を発揮する環境を配慮し、日本側と海外側のリーダー2人の適切なマッチングを考えるようになりました。例えば、(1)マネジメント側で、本人の気質タイプ/行動パターンを考慮し、能力がうまく発揮できる環境を準備提供する、(2)どちらか一方は積極的に相手にコミュニケーションするタイプを選ぶ、(3)両方とも相手からのコミュニケーションを待つタイプにしない、(4)両方とも強く主張するタイプの組合せは衝突する可能性高いので避ける、などです。

以上

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

岡邦明 (Okazaki Kuniaki) 有限会社アルゴソフト 代表取締役
海外事業の経験やノウハウを活かし、海外アウトソーシング連事業を行っている。 海外異文化対応の中で、個人の強みを知って成果を出すための人材分析手法(気質モデル)を開発、そして、外国人の日本適応能力、日本人の海外適応能力の向上のためのeラーニング・コンテンツを開発。現在、気質モデルにもとづくパーソナル/チームアセスメントによる最適な人材選定/育成とチーム編制などの取組みも進めている。編著書『ソフトウェアのグローバルな外注管理とその実際』日本テクノセンター 

http://www.algosoft.jp/

パーソナル/チームアセスメントについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/アセスメント/

eラーニング・コンテンツについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/webinar-bmeラーニング/概要/


 

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