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会議の場で、日本側の提案を全面否定したアメリカ人副社長---II型

 日本人は、事前に関係者に根回しして物事を進めるのが好きです。根回しにより、公の会議において大きな反対を出さずにうまくまとめるようにするのです。根回ししたにも関わらず、こちらの提案が相手に全面否定されると、日本人の多くが、想定外のことに驚愕し慌てることになります。今回はその事例の1つをご紹介します。

荒れたシカゴ会議

一般的に日本人は、会議の場で議論を真っ向からぶつけて論争するより、事前に話して合意点や着陸点を見つけておいて、前に進めるやり方を好みます。私もその一人でした。
 米国・欧州・アジア市場向けの商品計画を担当していたときも、根回しをよくやりました。各地域で開催される商品計画会議の前日に、現地の関係者と食事しながら、事前に話をして「明日の商品計画会議がうまくまとまるようよろしく頼む」のを常としていました。しかし、その努力にも関わらず、シカゴで開催された米国向商品計画会議は大荒れに荒れました。

提案資料を机に叩きつけて出て行ったアメリカ人副社長

 シカゴの商品計画会議では、それまでに経験しなかった出来事に遭遇しました。その会議の出席者は、アメリカ側は副社長以下4人、日本側は企画/駐在スタッフに私を加えた4名の計8名でした。会議の最初に、いつものように、日本側から新しい商品計画案を説明しました。前日に話してあるので、ある程度の同意は得られるものと信じていたのです。会議室に出たアメリカ人副社長の表情に何か冴えないものが少し感じられましたが、後でとんでもない混乱が起こるとは想像できませんでした。
 日本側のスタッフが、新商品計画の概要についてひと通り説明しました。すると突然、その副社長は自分の席で立ち上がり、提案資料を手にもち「This plan is totally unacceptable!(この提案は全く容認できない!)」と、大きな声で言い放ち、その資料をテーブルの上に叩きつけました。そして、ぷいとその会議室を出て行ってしまったのです。私はこれまでそのような場面を経験したことがありませんでした。3か月かけて作成した日本側の提案が全面否定されたのです。あまりのことに、残っていた一同は青ざめ、その場には重苦しい雰囲気が漂いました。

アメリカ人副社長との長い付き合い

 私は、そのアメリカ人副社長とは以前に付き合いがありました。彼は、日本の自動化機器メーカーのテキサスの米国法人に、金融システム機器に関する豊富な経験をもって、技術担当マネージャーとして入社してきました。私は日本側で米国市場展開を担当していたので、新商品を米国市場でどのように展開するか、米国でのソフトウェア開発をどう進めるかなどについて、彼と意見を交わしました。彼は新しくリスクのある仕事に挑戦する性質でしたので、米国事業展開のための様々なアイデアやアドバイスを出してくれました。それらは大変役立ち、日米双方の関係者の努力にもあって、機器を米国各地に設置展開することができたのです。
 ダラスでカウボーイハットをかぶった長身の彼の姿を見たときは、まさに、西部劇に出てくる俳優のように感じました。彼は米国南部の出身で、南部の文化や保守的な伝統を大切にしていました。私の方は、米国で初めて訪問したところが、南部アラバマ州でした。そこで、現地の習慣や南北戦争などの歴史背景を知ったので、南部には思い入れをもっていました。私は、南部での様々な出来事を思い出し、「南部はこうだ」などと彼と話して意気投合したことを覚えています。

拠点のあったカリフォルニア
 外部からの流入の多いカリフォルニアやニューヨークなどではそれほど強く感じませんでしたが、特に南部に滞在したとき驚いたのがマナーの良さでした。女性がホテルなどのドアを出入りする際は、いつでもそこに居合わせた男性が必ずドアを開け通り過るまで押さえていました。その自然な動作に私はびっくりしました。レストランではみんなが食事しながら話しているその静かさに驚きました。ウェイトレスがなかなか来ないので、手を上げて呼ぼうとしたら、「Mr. Okazaki! そのようなマナーの悪いことはしてはいけない……」と同行の米国人マネージャーに言われ、よいとされるサインの出し方などを教えてもらったことなどは今でも忘れられません。

 その後、米国市場環境は変化しました。そして彼の仕事も私の仕事も変わりました。私は流通システム機器の商品計画を担当し、彼は、シカゴの別の米国子会社の副社長としてその米国事業全般を見る立場となり、奇しくも同じプロジェクトで、全く別の立場で出会うことになったのでした。
 私は彼をよく知っており、彼も私を知っているはずでした。前も一緒に協力して仕事をしたことがあるので「今回も一緒にうまく仕事ができるだろう」と勝手に思い込んでいたのでした。それが大きな間違いであることは後でわかったのです。

商品計画案の見直し

 アメリカ人副社長が会議室を出て行った後、しばらくして、私は気を取り直して彼を探しました。そして、キャフェテリアの前にいた副社長を見つけて問題点について話しました。その間、日本人スタッフは米国人スタッフより計画のまずい点についてヒアリングしました。それを日本に持ち帰ってさらに検討し、1か月後、再度シカゴでの商品計画会議においてアメリカ人副社長の同意を得ることができたのでした。
 あのときは、慌てて細かい問題点を聞いて計画を再検討しましたが、別の対応の方がよかったかも知れないと思っています。例えば「相手を呼んでも会議室に戻らない場合は、こちらも一旦日本に帰国する。双方一度頭を冷やして根本から考え直す。そして、問題点をはっきりさせて後で、合意点を探す」など。当時は未熟であったため、そのような思い切った行動はとれませんでした。
 日本国内で、根回し中心で育った人間は、丁々発止とやり合うこととが不得手です。根回しは、間違いなくグローバルコミュニケーションにおいても効果的です。しかし、世界には日本人の行動様式とは全く異なるタイプをもつ人もいます。これからの日本人は、相手がどのように反応しても、驚かず上手に対応できる力を身につけることが必要です。

なぜアメリカ人の副社長はあのように行動したのか

 あの出来事後は【アメリカ人は、デジタル思考・個人主義・意見を主張する。日本人は、アナログ思考・グループ主義・あうんの対応を好む傾向があるため、合わないところがある。だから、アメリカ人副社長はあのように行動したのだ】と考えていました。
 その後、気質モデルによる外国人/日本人の分析が進んだので、副社長を分析したところ、その行動がうなづけました。副社長は「自由を尊重し、自発的に行動する。その場で物事を解決してゆく。好奇心あり、変化に富む仕事を好む」況燭任靴拭
II型
アメリカ人副社長の例
※ クリックすると拡大します
そして、一人で物事を解決してゆく、話し合いを重ねることを嫌うなどの特徴をもっていました。こちらから提案する際は、現実的な提案を出したり、論理的根拠をはっきり示したりする方がよいこともわかりました。シカゴでの新商品計画提案では、これらに関する理解と説明は不十分であったと思っています。

 外国の人々をひとくくりにして文化などの違いだけで異文化コミュニケーションを結論づけることは難しく、やはり個人ごとの分析も重要であると実感しました。その後の海外プロジェクトにおいては、現地の文化・習慣を把握した上で、個人の気質タイプ・特徴を調べてうまく対応するよう心がけています。

以上

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

岡邦明 (Okazaki Kuniaki) 有限会社アルゴソフト 代表取締役
海外事業の経験やノウハウを活かし、海外アウトソーシング連事業を行っている。 海外異文化対応の中で、個人の強みを知って成果を出すための人材分析手法(気質モデル)を開発、そして、外国人の日本適応能力、日本人の海外適応能力の向上のためのeラーニング・コンテンツを開発。現在、気質モデルにもとづくパーソナル/チームアセスメントによる最適な人材選定/育成とチーム編制などの取組みも進めている。編著書『ソフトウェアのグローバルな外注管理とその実際』日本テクノセンター 

http://www.algosoft.jp/

パーソナル/チームアセスメントについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/アセスメント/

eラーニング・コンテンツについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/webinar-bmeラーニング/概要/


 

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