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突然インドから届いたメール「本プロジェクトから手を引かせてくれ!」
合理的判断で行動したインド人社長……III型

 海外プロジェクトでは予期しないことが起こります。海外への開発委託において、想定外のことが発生し対応に苦慮したことがありました。今回はその1つをご紹介します。

突然のインドからのメールに驚く

 納期の2ヵ月前のある日、突然、インド企業から「これ以上本開発を続けることはできない。本プロジェクトから手を引かせてくれ。契約した委託費は要らない」というメールが届きました。
 これには私も慌てました。通常日本国内では、ビジネスの状況はどうあろうと契約すれば最後までやり切るのが常識であり、途中で止めてお客様に迷惑をかけるようなことはまずないからです。これまでの海外取引でもそのようなことは一度もありませんでした。このときもインド企業の力を借りて最終のソフトウェア製品まで仕上げるつもりで頑張っていたのでした。途中でやめれば、それまで投入した日本側の労力も時間も費用もすべて無駄になります。先方にそのつもりがあったのなら、なぜ最初にそれを確認できなかったのかと悔やまれてなりませんでした。

プロジェクトの背景

 あれは、インドのソフト会社に組込ソフトウェアの開発(工数30人月)を委託したときのことでした。十分に検討した上でインドの委託先に決定したのですが、後でその選定は適切でなかったことがわかったのでした。
 同ソフトウェア開発の最適な海外委託先を選定するため、中国とインドの両方のソフト会社に要求仕様を提示して提案書を出してもらい比較検討しました。その結果、インドのソフト会社の方がオープン技術とオブジェクト指向技術を基にした提案で優れていると判断しました。そしてインド企業社長のプレゼンテーション内容が的確であり、人柄もよく信頼できる印象がもてたのでそのインド企業への開発委託を決定したのでした。
チェンナイ市内
写真 チェンナイ市内
インドでよく泊まったホテル 宿泊者がインド人ばかりなので、インドのことをよく知ることができた。 しかし、他の社員たちは「岡崎が泊まるホテルに自分も泊まる勇気はない」、と口をそろえて言っていた。
 インド側プロジェクトリーダーを日本に呼び寄せて要求仕様について打ち合わせた後、オフショア開発を決めました。実際に進めてみると、インド側の担当技術者が交代していたり、チーム内の技術者が退社したりしていた事実がわかってきました。何かあるなと直感したもののそのままにしてしまいました。プロジェクト後半に入って、インド企業の都合によりリーダーを別の人間に交代させたいとの連絡が届きました。私は、インド側で技術トランスファーがきちっとなされるであろうと判断し、大して気に留めずその交代を了承しました。(この交代がどのような影響を及ぼすかを考えず安易に認めたことが、その後に大きな問題を引き起こすことになるとは予想だにしませんでした。)
 その開発は完了し、成果物が日本に納入されましたが、ソフトウェアの完成度は予想より悪いものでした。そこで日本側担当者が納入されたソフトウェアをチェックし、見つけた不具合をインド側で修正するプロセスでバグ対策を進めましたが、なかなか収束する兆しは見えませんでした。インド側での不具合修正に時間がかかり、日本で受け入れられる品質レベルに達するまでに、さらに時間を要することが予想されました。

メールを見て急遽インドに飛ぶ

 そのような状態のときに、インド企業の社長より、「これ以上本開発を続けることはできない。本プロジェクトから手を引かせてくれ」というメールが入ったのでした。急に手を引くと言われても、次ぎの打ち手が何にもとれていません。ましてや、これから対策をしたとしても数ヶ月の準備が必要です。それでは、客先納入には間に合いません。これまで経験したことのない深刻な事態に陥ってしまったため、目の前が真っ黒になってしまいました。何とか解決策を見つけなくてはなりませんでした。
 それから3日後、私は遠いインドへ飛びました。トランジットも入れて十数時間かかる飛行機の中で、委託先のインド企業をどのように説得して納期までに解決してもらおうかといろいろな策を考えました。さらに、どうしてこのような事態に至ったのか、何故このようにゆき詰まったのか、プロジェクトスタートから今日までのプロセスなどについて、考え直してみました。
 通常の出張では長く感じるフライトがとても短く、あっという間にインドに着いた感じを覚えています。

インド企業トップとの直談判

 夜中にインドに到着して、翌朝一番にそのインド企業を訪問しました。エレベータで上って会長室に行くと、会長と社長の二人が重苦しい雰囲気で私を待っていました。私は、この案件を最優先で仕上げてもらうことを要請しました。そして「これをやり切ってもらわない場合、今後の取引はない」と話しました。他に手立てがない中で、インド側で本当に対応してもらえるか内心とても不安でしたが、事前に考えていたシナリオに基づき粘り強く説得交渉しました。社長は口を閉ざしたままであまり話をしようとしませんでしたが、会長の方は表情を和らげ、こちらの緊迫した状況が少しわかったように見えました。
 2時間の打合せの後、会長と社長よりインド側で本プロジェクトをやり切るまでは全面協力する旨の了承を取り付けることができました。そして、インド側と日本側の双方の努力でテスト完了まで何とかやり遂げることができたのでした。

インド人社長はなぜあのように対応したのか

 その後、インド企業の社長と会長の二人の行動を気質モデルで分析してみました。社長は「大局を見て、合理性を重視し、課題解決に新しい考えを採り入れ、ドライな判断もする」III型でした。当時インドは、規模が大きく収益性の高いプロジェクトを数多く米国より受注している状況にありました。自企業を成長させるためには、短期的には、規模が小さくうまみの少ない日本のプロジェクトより、米国のプロジェクトを進める方に明らかに大きなメリットがあったと思います。
 III型のインド人社長は、日本の我々のプロジェクトを担当しているリーダーを米国プロジェクトに向けて、自企業の事業を拡大するように動いたのでした。
 人がとる行動は、その人が育って住んでいる国、地域の文化、習慣、不文律なものの影響を受けます。日本のビジネス習慣では、仕事の途中で「この仕事から手を引きたい」などとお客様に直接的に言うのはあり得ないことです。しかし、インドのビジネス習慣では、それを言うことがあり得るのだと思います。その後、このようなことはアジアの他の国でもありました。
 会長の方は「大局的、高い理想をもつ、人との調和を重視する」IV型で、合理性だけでなく、人の気持ちをくみとるバランスをもっていました。そのため私からの説得に心が動き、同社トップとして大局的な判断を下したものと思います。
 このことは大きな教訓となりました。その後の海外プロジェクトにおいては、双方のリーダーの気質タイプ・特徴と人材構成を調べ、責任者交代時にはその影響を考慮し、メンバの予想される行動を想定して、常に次の打ち手を考えておくようになりました。
以上

ご意見ご感想

********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

岡邦明 (Okazaki Kuniaki) 有限会社アルゴソフト 代表取締役
海外事業の経験やノウハウを活かし、海外アウトソーシング連事業を行っている。 海外異文化対応の中で、個人の強みを知って成果を出すための人材分析手法(気質モデル)を開発、そして、外国人の日本適応能力、日本人の海外適応能力の向上のためのeラーニング・コンテンツを開発。現在、気質モデルにもとづくパーソナル/チームアセスメントによる最適な人材選定/育成とチーム編制などの取組みも進めている。編著書『ソフトウェアのグローバルな外注管理とその実際』日本テクノセンター 

http://www.algosoft.jp/

パーソナル/チームアセスメントについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/アセスメント/

eラーニング・コンテンツについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/webinar-bmeラーニング/概要/


 

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