■ コミュニケーションを成功させる鍵は、自分と相手の行動特性を知ることだ！
対人コミュニケーションがうまくいかないという人が多くいます。外国人に対してだけでなく、日本人に対しても同様に。その大きな原因は、自分と相手の思考・行動特性の違いを知らずに、自分の考えだけで自分の意見をごり押しするところにあります。人は第一印象で相手のイメージを決めてしまいます。その直感は多くの場合当たりますが、自分と相手の思考・行動特性の違いを理解して適切に対応すれば、コミュニケーションはさらにうまくいくことでしょう。
私は部下とのコミュニケーションにおいて失敗したことがあります。今回はその失敗事例をご紹介します。
海外プロジェクトのスタート
海外プロジェクトを、日本人と中国人・インド人・ベトナム人など外国人合計15名の混成チームで進めたときのことでした。そのチームの中に、初めて一緒に仕事をすることになった日本人部下のＡさんがいました。Ａさんは、高い技術スキルをもち、温厚な人柄でいつも控え目で、一緒に仕事しやすいタイプに見える技術者でした。その頃の私は、海外事業経験をベースに、新しいプロジェクトへの挑戦を求めていました。当時は、人間の気質タイプの違いなど全く知らず、「人は基本的にみんな同じだ。自分の考えどおりに進めればプロジェクトはうまく進む」と思い込んでいました。
そして、Ａさんをインド開発委託チームのリーダーに決めました。私は「能力がある部下には、できる限り仕事を任せて大きな負荷をかければ、その中で自然に成長するものだ」と考えていたのです。しかし、Ａさんにとってインドプロジェクトは初めてであり、かつそのテーマ推進には困難が予想されました。そこで、念のため、インド人コーディネータＢさんをサポート役につけたのでした。
３つ目のテーマで問題発生
初期段階ではプロジェクトは順調に進み、一つ目と二つ目の開発テーマは成功裏に完了しました。しかし、三つ目のテーマで突然問題が発生したのです。部門全体の管理に追われていた私は、あるとき、ふとＡさんのＣＣメールの発信時刻を目にしました。それがなんと午前２時過ぎと異常な時刻になっているではありませんか。「これはただごとではない。報告はないが何か大きな問題が発生している」と感じたので、翌朝Ａさんを呼び、状況を確認したのでした。
Ａさんが言うには、「インド側の開発が予定どおり進まないため、確認プッシュのためメールを送っていたらその時刻になってしまった」とのことでした。さらに、Ａさんは「先日夜10時に、Ｂさんにインドへのメール送付を頼んでおいたのですが、私が席をちょっと外して戻ったときには、Ｂさんはもう退社していました。とても重要なメールだったのに、インド側に送ったか送らなかったかの連絡メモも残してなかったので、正直頭にきています。もう彼とは一緒に仕事をしたくありません」と話を続けました。
そして、最後に「もうこの海外プロジェクトでは疲れました。別の仕事に変えて下さい」との言葉が出たので、私は大きな衝撃を受けました。私は、このテーマは難易度が高くＡさんの成長に有意義な内容なので、本人は意欲に溢れて前向きに仕事に取り組んでいるものと勘違いしていたのでした。
急遽チェンナイに飛んでインド側トップに開発管理の強化を要請し、Ａさんを説得して頑張ってもらい、そのプロジェクトを何とか完了させることはできたものの、部下対応失敗の念が心に残りました。
なぜ問題が発生したのか
後日、なぜあのようなとんでもない問題が発生したのかを、気質モデルで分析してみました。
部下のＡさんは、気質モデルにおけるメインスタイル「Ｉ型（Ｉ型を紹介した第12回が別ウィンドウで開きます）」で、「現実・規則重視、組織などへの帰属意識が強い、相手に合わせて対応する傾向が強い」などの特徴をもっています。プロセスや業務標準が明確で、安定的な組織で、日常的にオペレートする場面で力を発揮しますが、一方で、大きな環境変化への対応が遅れ、現状のルールから外れた行動に抵抗を示す傾向があります（図「プロジェクト 部下の例」参照）。そしてＡさんは、仕事の目標達成のためには、可能な限り一人でも頑張って仕事をするタイプでした。仕事が自分の限界を超えたり、オーバーフローの状態になってもすぐにアラート（警報）を鳴らさず、自分一人で頑張り続けたりした結果、「もう疲れました」という事態にまで突き進んだのでした。
一方、私の気質タイプはメインスタイル「III型（III型を紹介した第14回が別ウィンドウで開きます）」で、「理想・将来重視、変革を成し遂げる、物事の全体像や将来図をみる、専門的な知識を学ぼうとする」などの特徴をもっています。改革が必要な場面や、新規のミッションをもった組織活動で力を発揮しますが、安定的な組織で日常業務を粛々と進める場面では、退屈感を示す傾向があります。また、物事や業務の推進だけに焦点を当て、人（感情）をあまり配慮しない面があります。
このように、気質タイプの違う上司と部下が、自分自身も相手も知らずに一緒に仕事を進めると、行動やコミュニケーションにおけるギャップが時間の経過とともに拡大し、大きな問題となって表れるのです。私が「人はみんな同じ」「Ａさんも自分と同じように行動する」と考えていたのがそもそもの間違いでした。
また、Ａさんとインド人Ｂさんとのタイプの違いを考慮せず、何のアドバイスもしなかったのも手抜かりでした。プロジェクト開始時点で、それぞれの人材の強みと弱み（問題点）を知って、本当の意味で適切に対応していたならば、あのようにＡさんが疲弊するような状況は起こりえなかったでしょう。
プロジェクト 部下（Ａさん）の例
（画像をクリックすると拡大します）上司は部下を本当に理解しているのか
比較的長く一緒に仕事をしたことがあれば、様々な経験を共有するため上司は部下を理解しています。しかし、一言二言言葉を交わしたことがある程度の付き合であれば、部下のことはほとんどわかっていないのが実情です。参考までに、付き合いが長い場合と短い場合の、上司と部下の理解の違いをアンケート調査した事例がありますのでご紹介します。
付き合いが長い場合
図「付き合いが長い場合の例」における本人と上司は、およそ20年にわたる長い付き合いがあり、そのうち10年間は、同じ拠点で仕事を共に行っていた例です。上司は、仕事を通して、本人の仕事振り、能力、性格、行動パターンをよく理解していました。評価結果を見ると、部下による本人評価と上司評価が概ね合致しています。実際に、この上司と部下の組み合わせによる仕事は概ね順調に進みました。
付き合いが長い場合の例
（画像をクリックすると拡大します）
付き合いが短い場合
図「付き合いが短い場合の例」にある本人と上司は、過去に同じ部門に所属したことはあったものの、お互いに顔を見たら相手を認識できる程度の間柄でした。上司は部下のことをよく理解しないまま指導にあたったため、結果的に育成の成果は出ず、業績も大きな向上を見せませんでした。
付き合いが短い場合の例
（画像をクリックすると拡大します） 相手が日本人であろうと外国人であろうと、コミュニケーションを成功させる鍵は、自分自身と相手の思考・行動特性を知って適切に対応するところにあります。
以上
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