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■ 気質分析により人間対応がうまくゆく! 人の扱いや人への対応に秀でているIV型

 前回まで、仕事やプロジェクトをうまく進めるためにはどうすべきか、という切り口から気質タイプを活用して分析してきました。今回は、プロジェクトやものごとを進める主体である「人」そのものについて、「人の扱いや人への対応に優れているIV型」が気質モデルを使って効果的な人材育成を実現した事例をご紹介しつつ述べていきます。

 気質分析のフレームワークにおいて、IV型は、「理想中心の情報インプット」「非定型的判断」がポイントです。より具体的には、大局をみて高い理想をもち、人との調和を重視し、自分自身に意義を見出し、人にも好かれる仕事を好む、などの特徴をもっています。

 早速、このIV型人材が、人への対応に優れているという部分を最大限活用することにより、気質モデルを活用してプロジェクトのメンバーそれぞれの個性を見抜き、人材育成を成功裏に進めた事例をご紹介します。

 ある日本企業の開発部門では、ある年度の管理職登用試験において「全員不合格」という不本意な結果となったことがありました。同開発部門では、この「全員不合格」という結果の背景には、個人のレベルを超えた組織的問題が潜んでいると考え、対策検討チームを編成して今後の改善策を検討しました。

 この問題は、知識不足から発生しているものではなく、また、スキル不足に起因するものではないことは明らかでした。対策検討チームの検討結果によれば、むしろ、メタスキル(=スキル(技法)の奥にあるものや技法を使う際の気持ちや態度などを示す)や日常の活動態度など、いわば「人間力」に関わる問題と考えました。従ってOff-JT講座のような、付け焼刃な対策では効果がなく、じっくりと時間をかけて本腰を入れた取組みをしない限り解決できない問題であると判断しました。検討の結果、「指導者チームによる個人コーチング」という対策が打ち出されました。

 このやりかたは、複数のコーチ役、直属の上司である部長/課長、及び直属以外の管理職が、集団で一人の育成対象者を指導するものです。実際にこの開発部門では、この指導方法を育成対象者一人ひとりに対して、半年間にわたって継続させるというサイクルを回してきました。しかしながら、この取り組みを通して判明したことですが、育成対象者が変わると、(当然のことながら)あるアドバイスが効果的な場合とそうでない場合があり、一律的な対応では期待した成果が出ないという壁にぶつかったのです。

 同社の開発部門に所属する管理職Aさんは、この人材育成チームの指導者の一人として、この育成プログラムの改善に真正面から取り組んでいました。気質タイプが「IV型」のAさんは、人への興味がとても強く、「非定型的判断」にも優れており、「世の中は条理だけでは解決できない。プロジェクト成功のためには、非条理の世界(理屈外)が極めて重要である」と考えていました。

 そこでAさんは、先の管理者登用試験で候補者が「不合格」になった要因を丹念に調べていきました。結果、次のようなことが判明しました。

  1. 候補者は自分の担当テーマに関わる問題・課題への取組みは得意である
  2. 真面目でものごとを真摯に考え対応している
  3. しかし、長期展望や、現状の組織や技術分野を越えた視点での思考が苦手である
  4. 情報入手の領域が狭く、また考える範囲も狭い
  5. リーダーシップ・応答力・プレゼン力などに課題がある

 端的に言えば、「業務範囲の広がりや時間軸の広がりなどに対応する考え方や行動が十分でない」ことが浮彫りになりました。これを解決するためには、単に「教える」とか、「駄目だしをする」のでなく、育成対象者個人が自分自身で気づくことが重要なポイントです。個人の考え方や行動パターンが異なっているのに、その違いを理解せず、一律的な指導方法で対応していたことが、効果的な育成が実現できていないという結果を招いていたことが確認できました。

 そこで、Aさんは育成対象者全員の気質タイプ及び行動パターンを「気質モデル」を使って分析しました。その結果、気質タイプ毎に思考や行動、そして気付きのパターンが異なることを発見、実際に個人の気質タイプに合わせた育成方法を取り入れ、これにより、より効果が高い人材育成に着手できたのです。

 Aさんが発見した【気質タイプ別の気づきに至らせるポイント】は次のようなものでした。

  I型 現実・現場の枠を超えた世界で考えさせる
例えば、課の範囲⇒部の範囲への拡大
定量的に集めたデータの重要度を整理させ、余分な情報を捨てさせる
  II型 現実・現場の枠の中で、局所的な問題や方法論の良し悪しに拘る傾向があるの
で現実の枠を超えた中長期視点で、目的と手段の混同を是正させる
短絡的な結論や、単純な方法論で終わらせない
  III型 合理的な理想系を考え出すが、現場・現実、特に人の要素を忘れがちなので 
理想と現実のギャップを考えさせ、達成する複数のステップを設定させる
思考枠が本当に合理的で現実的な結論か考えさせる
  IV型 様々な理想枠を持っているが、枠の選択は直感的に行なっているので、
本当にその枠でよいのか、設定した枠の合理性を考えさせる
思考枠の選択に重視した軸の重要性、選択した思考枠の実現性を考えさせる

Aさんが気質タイプ別の指導法を育成の場に展開した結果、育成対象者の気づきのレベルが格段に向上したそうです。気質を知ることで、的を射たアドバイスが可能になったのです。

焦点をAさん自身に戻しましょう。Aさんには、なぜ一律的な育成方法からこのような個人の特性を重視した育成方法に転換し、改善を実現することができたのでしょうか? すでに述べたように、Aさんは「IV型」で、(1)原理原則にこだわらず人も重視して大局的にものごとをみる、(2)自分の考えにこだわらず部下や他人の意見を聞いてアイデアを膨らませる、(3)部下に権限委譲してものごとを進めるタイプなので任された部下がやる気が出す、などの行動パターンをもっていました。その結果として、育成対象者の気質タイプや個性にうまくマッチする新しい育成方法を創造することができたのだと思われます。

育成者がI型またはIII型ならば、ある原則やルールに基づいて定型的に教育を進める傾向が強くなり、例外を認めない傾向があります。そのため、教育プロセスやカリキュラムを作りこみ、それを一律に展開するような方法が主体になってしまいます。

IV型がリーダーとなった場合、【人心掌握型】・【人材育成重視型】の、人材を適材適所に配置し、権限委譲を進めるリーダーとなります。人間対応、非定型的対応に優れているので、日常発生する例外的な事項、大きな商談、トラブル対応(トラブル時の謝り役を含む)などでもその能力を遺憾なく発揮して活躍します。

以上

ご意見ご感想

********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

岡邦明 (Okazaki Kuniaki) 有限会社アルゴソフト 代表取締役
海外事業の経験やノウハウを活かし、海外アウトソーシング連事業を行っている。 海外異文化対応の中で、個人の強みを知って成果を出すための人材分析手法(気質モデル)を開発、そして、外国人の日本適応能力、日本人の海外適応能力の向上のためのeラーニング・コンテンツを開発。現在、気質モデルにもとづくパーソナル/チームアセスメントによる最適な人材選定/育成とチーム編制などの取組みも進めている。編著書『ソフトウェアのグローバルな外注管理とその実際』日本テクノセンター 

http://www.algosoft.jp/

パーソナル/チームアセスメントについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/アセスメント/

eラーニング・コンテンツについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/webinar-bmeラーニング/概要/


 

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