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■ 気質分析により人間対応がうまくゆく! 変革が求められる仕事にはIII型人材がベストな選択だ

 昨今、世の中の大きな環境変化に対応するために、多種多様な変革の必要性がこれまでなく求められています。今回は「変革に力を発揮するIII型」の事例をご紹介します。

 III型は、「理想中心の情報インプット」「定型的判断」がポイントです。平たく言えば、一般的に将来の可能性を重視し、知識欲旺盛で他に抜きん出ようとする意欲が強く、論理的かつ分析的に思考し、課題解決に新しい考えを採り入れる、などの特徴を有しています。

同じ状況でも気質タイプによって異なる結果

 具体的に、III型人材による、変革達成の成功事例をご紹介します。これは、ある日本企業A社が経験知(経験することで得られる知識)の比重が大きい設計業務を初めて東南アジアに委託展開した事例です。

 A社は、設計業務の一部を中国の企業に委託していましたが、さらなるコスト削減のため、より低コストの国への設計の委託展開が必要となりました。中国委託では中国企業側が日本語堪能な人材を配置したため、A社も日本国内に委託するのといわば違和感なく委託できていました。しかし、東南アジアでは、同設計業務の委託経験がなく、かつ現地の言語、習慣などが日本と大きく異なり、さらに物理的距離も遠いため委託を躊躇せざるを得ない状況でした。

 そんな状況下でA社からは数名のプロジェクト責任者が現地を視察、予想通り「現地に日本対応の経験、必要な日本語スキルなどがないため、QCD要求が厳しい日本のプロジェクト対応はすぐにはできない」との判断が下りました。この段階では東南アジアの活用は断念することになりました。この現地視察に参画し、断念する旨判断したプロジェクト責任者は全員「現実・規則などを重視し、仕事を手堅くきちんと進めるI型」であったことがキーポイントです。

 一方、A社の設計業務の責任者Bさんは、東南アジアへの委託の可能性が捨てきれない上層部から設計業務を何とか東南アジアへ委託展開し、大幅なコストダウンを図る方策を練るよう指示を受けました。Bさんの気質タイプは「III型」でした。III型は、現実より将来の方を重視し、感情的なものより合理性を基本に据えてドライに決断することができます。III型のBさんであれば、将来の可能性を重視して考え、課題解決に新しい考えを採り入れ、A社として初となる東南アジアへの設計委託はやり切ってくれるのではないか、と大いに期待されました。

新規事業や仕組みの再構築を得意とするIII型人材

 Bさんはまず、状況を分析し、考えうる対応策を論理的に考え、手堅い計画を立案し、契約や開発プロセスの整備、日本での研修、人間関係の構築を着実に進めました。実際の設計業務を進める優れた部下にも恵まれました。そして、現地よりプロジェクト責任者を日本に招き3ヶ月間の現場研修を実施、外から見えにくい暗黙知も理解してもらった後、帰国させて委託された設計業務を進めさせました。計画、研修、パイロットプロジェクトは予定どおり順調に進みましたが、本番のプロジェクトではいくつかの問題が発生したのは事実です。しかしAさんの徹底したプロジェクトマネジメントと、日本と海外とのよいチームワークによりそれらの諸課題を解決して、結果的に委託業務を成功裏に進めることができました。前述のとおり日本側の部下や海外委託先の人材に恵まれていたのも事実です。しかし、もし日本側に彼のような、この状況下で大きな能力を発揮するIII型のプロジェクト責任者でなければ、Bさんほどの将来性を踏まえた対応策を講ずることは難しかったに違いありません。

 同様に、この設計委託業務において日本に招いた海外側のプロジェクト責任者は現地企業の候補者数名の中から、III型で外向的な人材を選定しました。なぜならこの設計業務は彼らにとって初めての試みであるため、日本側とうまくコミュニケーションしながらその現地企業内で各種の改革を行う必要があったからです。III型は新規事業や拠点の立上げ、環境変化に時代遅れとなった仕組みの再構築などを得意とします。

III型人材さえ投入すれば成功するのか?

 だからといって、III型人材さえ投入すれば、改革がうまく進むという訳ではありません。実はIII型人材同士の衝突というリスクが潜んでいます。

 実際筆者自身、ある海外プロジェクトにおいて、日本側に技術スキルと論理的思考を有する優れたリーダーをアサインし、海外側にも同様の優れた現地責任者をアサインしたことがありました。両者ともに論理的、分析的で先を見て考え、技術スキル・経験も十分であるため、同プロジェクトの成功は間違いない、と信じ込んでいました。しかしその読みと現実とは大きく違っていたのです。(この事例は、筆者が気質分析を手がける前に発生したものですが、後の検証により、両者ともIII型人材であることを確認しています。)

 日本側責任者は自分の考えを主張し、海外側に「このようにしたらよい」と提案、アドバイスすると、海外側責任者は「自分の考えはこうだ」と反論。両者の議論(言い争い)は数ヶ月間続き、結局のところ両者相容れず、そのプロジェクト自体も破綻してしまいました。

III型人材と適切な人材を組み合わせることが何より肝要

 III型は、論理的思考や戦略策定を得意とします。両者が同じIII型の場合で、かつ力の差がある場合などは、よき先生とよき生徒の関係と同じで、両者はうまくコミュニケーションを図ることができます。しかし、力が拮抗していてライバル関係にある場合で、保有している知識や戦略的思考に違いがある時には、どちらも論理的に思考し、自分の考えに固執するために意見が衝突するのです。そして、両者相譲らず最終的に当該案件も行き詰ることになります。

こういった場合には以下のような対策が有効です。

  1. どちらかに器量が大きい、又は人徳のある人材などをアサインする
  2. どちらかのIII型を別のタイプ、例えばI型やIV型の人材に交代させる

 筆者は、その後III型同士のチーム編成を避けるなど、衝突を避けるよう配慮しました。その結果、衝突は起こらなくなったのは言うまでもありません。冒頭で紹介した設計プロジェクトの場合、両者とも同じIII型であっても、日本側責任者は強いIII型、海外責任者は感情性を有するIII型、さらに両者の力関係に上下があり、力が拮抗していなかったことが結果的に成功した要因であると思われます。

 このように、III型人材は、その組み合わされた人材によって、その真価を発揮するか否かが大いに変わってくるのです。

以上

ご意見ご感想

********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

岡邦明 (Okazaki Kuniaki) 有限会社アルゴソフト 代表取締役
海外事業の経験やノウハウを活かし、海外アウトソーシング連事業を行っている。 海外異文化対応の中で、個人の強みを知って成果を出すための人材分析手法(気質モデル)を開発、そして、外国人の日本適応能力、日本人の海外適応能力の向上のためのeラーニング・コンテンツを開発。現在、気質モデルにもとづくパーソナル/チームアセスメントによる最適な人材選定/育成とチーム編制などの取組みも進めている。編著書『ソフトウェアのグローバルな外注管理とその実際』日本テクノセンター 

http://www.algosoft.jp/

パーソナル/チームアセスメントについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/アセスメント/

eラーニング・コンテンツについては以下のサイトをご参照ください。
http://www.algosoft.jp/webinar-bmeラーニング/概要/


 

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