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ホーム > 南 和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 (第1回)
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第1回 「適所適材」の幕開け

「我が社の人事施策として最も重要に考えていることは、適所適材の徹底です」
2010年3月、あるセミナーでアステラス製薬の人材開発部長が話した言葉は、聴講していた多くの人事部の方々に驚きをもって迎えられました。
 そして、私が「いよいよこの時代が日本にも来た」と実感した瞬間でもありました。
「ポジションに求められる職務や要件に適合するよう、人の成長を待つだけではなく、その要件にすぐに適合する人材を探して比較する。」
アステラス製薬の部長職では、現職の部長と、その次世代候補者の比較を常に行い、現在のポジションの要件への適合率が同じであれば、次世代候補者のポテンシャルと新陳代謝の効果を優先することが原則のルールとさえされています。
 製薬・薬品業界は、すでにグローバル競争の真只中にあり、日本でトップの売上高を誇る武田薬品工業ですら、世界の中ではトップ10圏外の過酷な競争環境です。M&Aを繰り返しながら、勝てる領域への選択と集中を常に行い続けなければなりません。

 アステラス製薬自身も、2005年4月に山之内製薬と藤沢薬品工業が合併した企業です。
 このような激しい変化とグローバル競争を勝ち抜くためには、人が育つのを待つよりも、必要とされる能力を持った人材を探してきて配置しなければならないですし、企業として次世代リーダーの候補者となる戦力を体系的に迅速に育てていかなければなりません。
 現場の管理職個人の裁量に任せて、人が育ってから配置を考える「適材適所」だけではもう間に合わないのです。
 このような「適所適材」はすでに欧米企業では一般的な人事育成の手法として取り組まれていますが、製薬業界に限らず、数年前から本格的に日本企業でも取り入れられつつあります。

「人が第一、戦略は二の次と心得ること。 優れた人材がいなければどれほどいい戦略も実現ができない」
これはゼネラル・エレクトリック社(GE)のかつての最高経営責任者であるジャック・ウェルチの言葉です。世界で最も有名な経営者の一人といえるでしょう。
 GEが人材を最大の企業資源としてその育成に注力してきたことは言うまでもありません。
 世界中の企業の人事部門が、GEの人材育成施策を多かれ少なかれ参考にしてきました。シックスシグマ、ナイングリッド、GEが世に広めたフレームワークは数知れません。

 しかし、2007年に、私がGEの人事部門をゲストに招き、日本企業約30社の人材育成の責任者の方々とのディスカッションイベントを行ったとき、多くの参加企業の方々があきらめに似た苦笑を浮かべ、私にこう話しました。
「確かに素晴らしい制度だけれども、これはGEだからできることですね。」
私もある意味では同感です。GEの素晴らしさは、セッションCと呼ばれる、人材と組織の棚卸プログラムや、リーダーシッププログラムと呼ばれる、配置と研修がセットになって、業務における成果を出すことを義務づけられる育成カリキュラムなど、制度としての完成度もさることながら、その最も優れた点は、これらの制度が形式的なものではなく、「経営者と人事部によって信念をもって実行され続けている」という点にあります。

 ではグローバル競争とM&AにさらされていたのはGEだけかというと、決してそんなことはありません。日本企業も、グローバル競争に対応する人材育成の必要性は、もうすぐそこまで来ていたのです。ただ、3年前の多くの日本企業の人事部にとっては、まだ現実感の薄いことであったのではないでしょうか。
 しかし、2009年のリーマン・ショック以降、日本企業は本当のグローバル競争の波に飲み込まれました。そして、今まさに、GEの人材育成は対岸の火事ではなく、目前に迫った課題として、日本企業の人事部に求められているのです。

 私は、変化に対応した人材育成やグローバル人材育成を成功させる鍵となるのは、「適材適所」と「適所適材」のベストミックスであると考えています。日本企業の「適材適所」と欧米企業の「適所適材」の良いところを組み合わせることで、これからの日本企業が競争に勝ち抜くための人材育成を成功させて頂きたいと思います。

次回以降、
・「適所適材」から学ぶこと 〜欧米企業と日本企業の共通点と相違点〜
・「日本型適所適材」のススメ 〜適所適材と適材適所のベストミックスとは〜
・先進事例となる企業の人事部との対談
といった流れでお話を進めて参りたいと思います。どうぞご期待ください。

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南 和気 講演情報
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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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