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南和気の適所適材のススメ第12回(最終回)

第12回(最終回) グローバル時代を勝ち抜く「適所適材」の人材戦略
〜適所適材を実現する3つのカギ〜

 2年に渡って綴らせて頂きました本連載も、いよいよ最終回となりました。2年前に「適所適材」という言葉を使い始めたときには、「どういう意味ですか?」とよく質問を頂いたものですが、最近企業の人事戦略や中期経営計画に、ちらほらと見かけるようになり、大変うれしく思っています。この最終回では、本連載でご紹介してきた、適所適材のポイントをもう一度振り返ってみたいと思います。

 昨今の円高、そして大震災や洪水の影響もあり、日本企業の多くがグローバル経営に本格的に取り組むようになりました。 人事部にも、グローバルを視野にいれた育成・配置戦略を早急に求められるようになり、経営と人事の距離がより近くなっています。
 海外人材の管理は海外に任せて、日本本社の人事部は日本人の管理をすればよいという「グローバル人事第一世代」の時代は終わり、日本企業の人事部が、グローバル本社の人事部として、現地法人の人材を含めた育成、配置プログラムを実行していく「グローバル人事第二世代」に突入しています。

 さて、適所適材ということに話を戻しますと、この考え方は、今の人事部に求められている2つの目的を達成するために必要な人事戦略です。1つの目的は、「事業に連動した人事戦略」を行うことです。事業の変化に迅速に、柔軟に対応するため、まず「人」を決めずに、「組織と役割」の必要な要件を先に設計し、その時点で事業に必要な人件費や要員数計画を確定してしまうことで、組織設計にかかっている多大な時間を大幅に短縮します。その後、要件に適した人材を配置し、事業戦略と、実際の組織設計とのブレを最小化します。2つ目の目的は、「人材育成のスピードを上げる」ことです。これからの人材育成は、教育研修よりも配置による育成に主眼が置かれなければなりません。役割に必要な能力に適応していれば、若手や海外人材の登用を行うことで、将来のリーダーとなる人材を迅速に育成し、グローバル経営のスピードに対応することが可能となります。連載でも多くの事例をご紹介しましたが、すでにほとんどの海外企業では10年以上前から適所適材が導入され、今や人材戦略の標準となっています。ここで、適所適材を実現するための3つのカギをあげたいと思います。

1. 職能から職務へ。

 役割を前提に人を配置する場合は、役割の重みに応じた評価と報酬制度が必要です。役割等級を中心とした制度に移行することで、限られたポジションに適切な人材を配置し、育成につなげていくことが可能となり、要員数と人件費を適切に管理することも可能となります。また、グローバルに人材を獲得し維持するためにも、少なくとも管理職以上や海外での職務給の導入は日本企業にとっては必須といえます。

2. 海外現地法人の強化

 かつての日本企業のグローバル人事は、海外現地法人を日本本社と切り分けて考え、日本からは技術提供や、トップを含む役員を派遣することがほとんどで、現地法人は労働力として捉えられていました。しかし、グローバル経営が本格化するに伴い、現地法人の販売力、海外顧客や取引先とのリレーションが重要視されるようになり、現地人材の登用を強化しなければならない状況となりました。これがまさにグローバル人事第二世代です。現地法人を巻き込んで育成・配置のプログラムを設計することが成功への第一歩となります。コマツやブラザー工業など、先進的に取り組んでいる日本企業はすでに大きな成功を収めています。

3. タレントマネジメントとサクセッションマネージメント(後任者計画)の連動

 連載の中で詳しく述べましたが、これからの人材育成は、リーダー候補の選抜、教育・研修プログラムの実行、そしてサクセッションの三位が一体となったプログラムになっていないとなりません。日本企業の多くは、教育研修プログラムの設計に非常に優れています。しかし、これからは、必要なポジションに必要な人材を配置するためにも、より目的を絞った選抜を行い、教育・研修の後に配置にダイレクトに連動させるということが必要となります。

 さらに、昨今の海外企業を見ると、次のステップである、「真のグローバライズ」とよばれるグローバル人事第三世代に入っている企業が見られます。この動きを参考にしながら、「今後の」日本企業にとって意識をしておきたいポイントを2点あげておきたいと思います。

■ フォロワーシップの強化

 一橋大学の守島先生がよくお話されることですが、今後のグローバル人事の強化にとって、リーダー育成だけではなく、さらにその下の世代(フォロワー)をどのように育成し、企業に惹き付けるかが、これからのグローバル人事にとって重要課題になっていきます。第二世代の段階では、リーダー育成は必須課題ですが、グローバル経営が成熟してくるにつれ、人材育成を現場のリーダーに依存し過ぎることは現実的に難しくなります。企業の規模と制度の成熟度合に合わせて、人材育成の焦点を”フォロワー”へと合わせていくことが重要となります。

■ グローバル組織としての人事部

 多くの本社人事部の方々から、「海外現地法人の人事部と連絡をとっているが、非協力的で情報がとれない」といった悩みをよくお聞きします。これはある意味で当たり前のことです。今後は、ただ情報を求めるのではなく、本社が現地法人も含めた人材戦略を共有し、グローバル組織としての人事部を設計しなければなりません。人事部がグローバルで一枚岩でなければ、現地法人の従業員はついてきません。

  今後、日本企業の人材戦略はさらに大きな変化の時代を迎えます。そしてその変化は、極めて早いスピードでの実行が求められるようになります。今まさに改革に取り組まれている多くの人事部の方々、そしてこれから取り組まれる方々にとってこの連載が一助となれば幸いです。

ご愛読ありがとうございました!

ご意見ご感想

編集部より
『南和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 』、いかがでしたでしょうか。来月から新連載、『南和気の“時代を勝ち抜く若手の育て方”〜外資企業の最前線からホンネを語る〜』を連載します。グローバル時代に企業が立ち向かうために、今の若手の真実と企業の要望のギャップをどうすり合わせるかを、ご自身の体験や、お客様の事例を交えてお伝えしていきます。ご期待ください。



南和気 講演情報
■SAPグローバル人材フォーラム2012 第三回
現地人材の活用〜グローバル市場戦略のカギを握る人材・獲得・育成〜】
住友化学株式会社 人事部長 芳野寿之氏の事例講演、また一橋大学大学院教授 守島基博氏と南和気の特別対談を行います。
開催日 : 6月8日(金)13:00-16:30
会場 : イイノホール&カンファレンスセンター(霞ヶ関/ 東京)
お申込 http://www.b-forum.net/global2012-3/
   
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開催日 : 6月27日(水)14:00-17:00
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SAPジャパン 人事専門Webサイト
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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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