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第9回 グローバル人材戦略の課題
〜海外人材のロイヤリティ、帰属意識の醸成こそがグローバル人材育成の根幹

 前回、GEの事例から、現地化と、人材育成のグローバライズとの共存手法について考察しました。
 これからグローバル人事を開始する日本企業にとって重要なことは、海外企業が時間をかけて学んだことや失敗談を参考にし、ある意味での近道をすることだと思います。そして、「現地任せ」から「現地化」への本当の意味での変化が昨今のグローバル人事の課題そのものだと思います。日本の海外現地法人のトップはまだ日本人であることが実際多いです。または、M&Aでグループ化した場合は、逆に現地に全てお任せというケースが多く見られます。しかし、グローバル経営にとって重要戦略は、いかにグローバル企業としてシナジーを発揮するかであり、今後は海外人材も日本人材も同じく育成し、定着させて、企業への帰属意識を高めていかなければなりません。これをまさに実践している企業の一つがGEといえるでしょう。

 製造業を中心に多くの日本企業が現在、「現地任せ」を脱却し、海外現地法人の「現地化」に取り組んでいます。しかし、現実的には厳しい競争を強いられています。たとえば、中国にも学生の就職したい企業ランキングが、様々な調査機関から毎年発表されていますが、おしなべてどれを見ても、日本企業は100社中2,3社程度です。欧米企業はもとより、韓国企業よりも人気がありません。理由として多く上げられる3つの特徴としては、第一に、評価が実力主義でなく、評価基準や処遇基準が曖昧である点です。二点目としては、現地人材への権限委譲の少なさです。現地法人のトップや主要な幹部を日本人が占めていることはすでに海外でもよく知られています。頑張っても、すぐに処遇に限界がやってくると思われては、なかなか優秀な人材は採用できませんし、引き留めるのも困難です。三点目が、海外人材への教育制度の脆弱さです。欧米企業と比べ、海外人材に対する長期雇用と幹部への登用を前提とした、本格的な教育制度と投資が進んでいないのです。
 海外で優秀な人材を採用し、引き留めるには、シンプルで透明性の高い評価制度や、処遇の可能性を広げることは確かに必要です。しかし、これはすぐに実行できることではありません。現地化が進む中で徐々に整えていく制度です。多くの企業にとって悩みのポイントは、まず何から手をつけてよいのかわからないということではないでしょうか。私はそういう場合には、まず、「グローバルで共通の価値観を言葉にし、徹底的に浸透させること」をお勧めしています。
 すでに先行しているように思える海外企業も、実は現地化を急速に進める中で、あまりにも現地への権限委譲が進みすぎて、グローバル共通の価値観を失ったり、ガバナンスがきかなくなったりしてしまった事例が多くありました。そうなってしまうと、もう一度あらためてグローバライズしていくのは大変な時間と労力を要します。よって、これからグローバル人事に取り組む企業は、まずグローバル共通に語られる企業文化をしっかり定着させることから始め、その価値観をもとに現地化を進めるのが近道であるということがわかってきました。

 例えば、日本企業の著名な事例として、コマツの「コマツウェイ」があげられると思います。コマツでは、すでに海外法人のトップを「内部育成」で「現地化すること」が方針として掲げられ、実行されています。その過程では、優秀な人材を見つけて、時間をかけて育成を行い、コマツの価値観を徹底的に浸透させながら、現地経営を任せる人材を輩出しています。特に2006年から、海外ナショナル社員のトップおよび経幹部を対象に開始された「トップマネジメントフォーラム」、「グローバルマネジメントセミナー」と呼ばれる海外現地法人の経営幹部を対象にした幹部育成プログラムや、2009年から実施された海外のミドルマネージャを対象とした研修「コマツウェイリーダーシップディベロップメントプログラム」は、まさにコマツの「海外におけるマネジメントの現地化」を強力に推進する取組です。
  実際に海外現地法人のトップを育成するということは、単に経営に関するスキルを教育していくことだけではありません。コマツのようにミドルマネージメントクラスから、時間をかけて価値観や企業文化の理解を含めた教育をじっくり行うこと、そして優秀な人材同士がネットワークをもつようにすることが、海外人材の帰属意識に大きな影響を与えます。GEの特徴の一つは年間10億ドルともいわれる教育プログラムへの投資です。米国ニューヨーク州クロトンビルにある企業内ビジネススクールに全世界のリーダー候補を集めて徹底的な教育を行います。しかし、本当の特徴は、その多くのプログラムの講師がGEの社員自身であることです。業務だけでなく、教育を通じても社員から社員へ企業文化を伝えていく仕組みとが出来上がっていると同時に、国籍をこえた人間関係のネットワークにもつながります。

 もう一つ事例を見てみましょう。ブラザー工業では、「グローバル憲章」とよばれるグローバル共通の行動基準が制定されています。26言語に翻訳され全従業員に様々な媒体を通じて配布されています。多くの企業において、往々にしてこのような文言が机上のものだけに終わってしまうことも少なくありません。しかし、ブラザー工業では、その浸透活動を国内・海外問わず、経営層から、第一線の現場に至るあらゆる階層に向けて研修プログラムとして実行されています。その中で企業文化から実際に行われた行動を過去の事例として紹介し、グループワークを通じて自分達はどのように行動するかを考える機会が作られています。

 こういったグローバル共通の企業の価値観や、原理原則を帰属意識へと発展させるには、文言として広めるだけでなく、どのように行動として表現できるかをそれぞれの国の文化や事情にあわせながら、考える研修も非常に有効な方法といえます。
 これからのグローバル人事においては、企業への帰属意識をいかに海外人材に広めていくかがポイントとなります。シンプルで誰にでも理解できる企業価値観を文章で見える化し、その考え方を浸透させる教育プログラムをグローバルに実行することが、最初のスタートになるのではないでしょうか。

 次回は、海外人材だけでなく、今後の日本人のグローバライズについても考察していきたいと思います。お楽しみに。

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南 和気 講演情報!
東京開催: グローバル人材フォーラム 2011
日本GE 八木氏、一橋大学 守島教授と共にグローバル人事のこれからを語り合います。
  開催日 11月16日(水) 14:00-17:30
  会場 JA共催ビル(永田町)
詳細・お申込  http://www.b-forum.net/global2011-2/

SAPジャパン 人事専門Webサイト
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http://www.sap.com/japan/hcm

********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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