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ホーム > 南 和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 (第6回)
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第6回 「日本型適所適材」のススメ 〜グローバルな人材戦略の現実〜

 このたびの東北地方太平洋沖地震にて被災された地域の皆様、関係の皆様に、心よりお見舞い申し上げます。被災地の一日も早い復興を心より祈念申し上げます。
まさに未曾有といえる大災害が日本を襲いました。私は16年前の阪神淡路大震災時に神戸に在住しており、被災しました。今回、被災された方々のご苦労や喪失感を思うと沈痛の思いですが、一歩ずつ復興に向けて私もできる限りのことをしていきたいと考えています。

 このような非常時には、人事部は安否確認や復興に向けた人員手配、雇用の維持など様々な面で主管部門となり会社を引っ張っていかなければなりません。阪神淡路大震災から数年後、関西の企業の人事部の方々に、震災の時に何が一番困ったかというお話を伺って回ったことがあります。そのときに印象深かったのが、ある大手製造業の方の言葉です。「震災の直後、工場の従業員の誰が稼働できて、誰が稼働できないか、海外の技術者が何人サポートできるのか。そういった人的資産の把握に非常に時間がかかった。企業として管理できていなかった」
そのころは現在と違い、Twitterなどのインターネットサービスも、それを支えるネットワークインフラも、さらには携帯電話さえもまだまだ普及していませんでした。
よって、安否の確認をする方法は自宅電話か、避難所の電話しかない状況ですし、また、海外や日本の他都市への連絡手段も電話しかなく、そもそも海外については、誰にどう連絡すればよいのかすらわからないという状況で、大変ご苦労なさったというお話でした。
震災以後、その企業では、グローバル人材データベースを構築されて、日本だけでなく、世界の各地で起こりえるリスクに備えていらっしゃいます。震災が起こるのは何も日本だけではなく、海外の工場を多く抱える製造業では、これも今後の経営リスクに備えた人事戦略実行の一つです。

 これからの人材戦略は、今まで以上に経営戦略と密接に連動していかなければなりません。特に、昨今は国内市場の減速から、多くの企業が海外市場への進出を経営の柱に掲げています。グローバルな経営環境における経営上のリスクやチャンスに迅速に対応できるような人材の活用や配置、育成が求められているのです。
現在、日本企業のグローバル市場でのビジネスは決して順調といえるものばかりではありません。例えば、Harvard Business Reviewによる著名な企業調査である、「Fortune Global 500」レポートを見ると、1995年における世界のトップ500社のうち、日本企業は約35%を占めていました。これはアメリカの企業やヨーロッパの企業よりも大きな割合です。まさに世界市場の中心に日本企業があったといえる数字です。しかし、15年後の一昨年、同レポートによる日本企業の割合は、約10%にまで落ち込んでしまいました。もちろん中国などBRICS国籍企業の躍進も背景にありますが、アメリカの企業やヨーロッパの企業は、逆に数値を伸ばしている中で、日本企業が大きくその立場を失ったのです。そして、その傾向は現在も続いています。ネットワークの発達が距離や時間の違いを一気に解消し、単純な「モノ」の価値から、より高度な「サービス」の価値にビジネスが移行する中で、海外の企業は「ヒト」、「モノ」、「カネ」の三位一体のグローバル化を進めてきました。一方で、日本企業は購買や生産拠点の海外移転に伴う「モノ」のグローバル化に始まり、国際会計基準対応による「カネ」のグローバル化には順次取組み始めたものの、「ヒト」のグローバル化は、最も遅れてしまったといわざるを得ません。
その背景には、言語の問題も大きく立ちはだかっていることは事実です。また、地理的に隔離された国家であることも少なからず影響を受けているといわれます。しかし、人口の減少傾向が止まらず容赦なく高齢化進む日本においては、「ヒト」という経営資源をグローバルに有効活用できることが、今後のビジネスにおいて非常に重要な要素となります。「ヒト」のグローバル化とはすなわち、単に労働力として海外の方を雇用するのではなく、国籍の垣根なく優秀な人材を採用、育成し、重要なポジションに登用して活用するということです。

 では、海外、特に欧米の企業はどのようにグローバルな人材活用を進めたのでしょうか。
人材のグローバル化には3つの段階があるといわれます。最初の段階が「中央集権型」で、本国の従業員が各国に出向や転籍という形で現地の経営幹部として派遣される形です。日本や韓国などアジアの企業に最も多く見られます。海外拠点の役割や規模が、ある程度限定的な場合には、本社の意向が各国に伝わりやすく管理がしやすいメリットがあります。
しかし、海外拠点が担う役割や、拠点の規模が大きくなってくると、本国から派遣できる人材に限りがあるため、次の段階に進まざるをえません。これが「現地化、ローカライズ」といわれる段階です。現地法人の幹部を現地で採用し、裁量をもたせて現地の経営を任せるという手法です。各国における競争や、優秀な人材の確保のためには、これは避けられないステップで、多くの日本企業が現在この「現地化」に課題を抱えながら取り組んでいる状況です。
そして、欧米企業はこの段階をさらに越えて、すでに「グローバルインテグレーション、グローバル化」という段階に進んでいます。日本企業は残念ながらまだほんの一握りの企業、(例えばソニーなど)が取り組んでいるに過ぎません。

 グローバルな人材マネジメントの課題は、ビジネスと直結しています。よって数年先のビジネスを見通した人材戦略が今必要とされています。次回は、このグローバル人材戦略の課題についてもう少し踏み込んでみたいと思います。

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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