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ホーム > 南 和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 (第4回)
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第4回 「日本型適所適材」のススメ 〜導入の前に、ここだけは気をつけたい制度設計のミソ〜

 今回からは、適所適材を実現する制度設計のポイントについてお話していきたいと思います。
適所適材を実現するための制度は大きく下記の二つによって構成されています。
・人材プール管理 (適材の選抜)
・サクセッション・マネージメント (適所の管理)

  前回、適所適材を成功させるためには、「ビジネス戦略に基づいた、リーダー育成プログラム」と考えて制度設計をしていくことが必要であると述べました。ビジネスに直結する人材配置を行うために、育成対象とする人材やポジションを絞ることが成功のポイントとなります。
今回は、特に人材プールの管理 (適材の選抜)について述べてまいります。

 かつて、アステラス製薬の人材開発部長が、適所適材の制度設計を行った理由をこう語っています。
「これからのグローバル経営と競争を考えたときに、より早く、質の高いリーダーを育てていくためには、今までのような年齢や役職で一斉に教育を行うやり方ではとても間に合わない。本当に投資をすべき人材に集中投資して育成を行っていく必要がある」
多くの企業で、教育や研修にかけることができるコストは年々減少しています。
またそれにも増して深刻なことは、人材育成の実際の担い手である現場の管理職が、部下を育成する時間をとれなくなってきているということです。
現在、多くの日本企業の組織設計の傾向として、管理職の数を減らし、一人の上司が見る部下の数が増えています。さらに、管理職にプレイヤーとしての成果も求めるスタイルが広がりつつあり、人材育成に対しての認識の違いが顕在化し、育成される人材の質やスピードにどうしても大きなバラツキが出てしまいます。
従来、日本企業は新卒を一括採用し、管理職が長い時間をかけて人材を育成してきました。それによって世界に誇る高い技術力やサービス力が培われ、現在の企業競争力の源になっています。
しかし、事業環境の変化と組織設計の変化に伴い、今までの現場任せの育成手法では間に合わなくなっており、私は人材育成における最も大きな課題はここにあると考えています。

 実は、約10年前の欧米企業も同じ課題に直面していました。事業のグローバルな競争を余儀なくされる一方で、M&Aや事業の統廃合によって人材育成の制度がバラバラになってしまっており、グループや組織をまたがり、一定の基準により選抜された人材を集中的に育成する必要があったのです。
つまり、人材プールによる人材選抜の手法は、欧米企業独特のものではなく、日本企業にも共通した課題解決の手法とした導入が可能な制度なのです。

 ただし、この制度が、GEなどの先進企業での成功事例を引き金に、多くの企業に導入される一方で、日本企業がスムーズに導入し、効果をあげるために共通して工夫されている点もいくつか見受けられます。
特に、日本企業での事例で共通している点は、人材プールによる選抜を 「オープンな制度として社員が受け入れ、継続させる」 制度としていることです。つまり、選抜制度に伴う不平等感をうまく解消し、平等性の担保を考慮するという、ある意味相反することをバランスよく組み込むことで社員に前向きに受け止められ、制度が形骸化せずに継続することが考慮されています。労働組合の力も大きい日本や欧州の企業では、これは大事なポイントになります。

 その解決策として肝となるのが、公募制度となります。FA制度と呼ぶ企業もありますが、意味するところは、社員が自分の意思で自分が希望する職務に応募し、チャレンジすることができる制度と考えて頂ければよいと思います。
すでに導入されている企業も多いと思いますが、平等性を担保するには、この制度が実際活用されているかが問題です。ひとつの目安としては、年間での応募数が全社員数の1割を超えているかどうかが概ね制度が活性化しているかどうかの基準と考えてよいと思います。
そして、さらに重要な点は、この制度を選抜制度よりも前に導入し活性化することです。この順序が大変大きな意味を持ちます。アステラス製薬でも、選抜制度を導入する前にまず社内公募制度を導入し、活性化させた上で選抜制度を導入しています。こうすることで、社員はチャンスがあることを実感し、選抜に対しての理解を示します。 また、JTの選抜育成制度は有名ですが、選抜プログラム自体が公募制になっており、応募して初めて選抜される資格を得られるという制度にすることで、平等性と選抜の両方をバランス良く制度化しています。
小さなことと思われるかもしれませんが、見落とされがちなことで、私は経験上、公募制度と選抜制度は必ず表裏一体で考えて頂くことをお勧めしています。

 実際に制度を設計する上で、必ず必要になるもう一つのポイントは選抜基準になると思います。ただし、これについては書籍などでも多くの事例が紹介されていますので、ここでは割愛します。多くの企業において、「仕事の成果」と「リーダーとしての素養」の両軸で人材を評価し、選抜を行っていますが、本当の課題は基準をどうするかということよりも、「選抜基準をいかに社内に浸透させるか」にあります。この点についてはあらためて、実際の運用という観点で、事例を交えて述べてまいりたいと思います。

 次回は、サクセッションマネージメント(適所の管理)の制度設計におけるポイントにお話して参ります。
第5回もどうぞお楽しみに。
・「日本型適所適材」のススメ   〜導入の前に、ここだけは気をつけたい制度設計のミソ〜

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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