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ホーム > 南 和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 (第3回)
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第3回 「日本型適所適材」のススメ  その1 〜適所適材と適材適所のベストミックスとは〜

 今回は、日本企業において適所適材を成功させるポイントについて述べてみたいと思います。

 前回、日本での適所適材への試みが成功しなかったケースについてご説明しました。適所適材を成功させるためには、「人件費の削減のための適所適材」ではなく、「人材が主体性を持って成長するための適所適材」という考え方を実践しなければなりません。
一方で、欧米企業が導入してきた適所適材を、そのまま日本企業にあてはめようとしますと、どうしても無理がでてきます。なぜなら、欧米企業と日本企業との間には雇用文化の相違があり、それを考慮しなければならないためです。

 欧米企業と日本企業の違い、それは、「採用」と「退職」の考え方に大きく表れています。
欧米型適所適材では、ポジションの要件に合う人材を社内で探し、適切な人材がいなければ外部から採用するというように、即戦力中心の中途採用によって適所適材を実現していくことが定着しています。現職者がポジションの要件に合わなければ、ポジションから外してしまうこともごく普通に行われます。
これは、新卒採用をベースとして人材を長期的に育てていく日本企業の文化とは大きく異なります。

 また、欧米企業では、ポジション要件に基づいた目標設定が行われ、ポジション相応の成果や、仕事の進め方に基づいて評価が行われるため、目標を達成できない場合には、配置転換や雇用調整がドラスティックに行われます。しかし、日本企業においては、ポジションの要件に合ったエキスパートばかりを採用しているわけではありませんし、ポジション要件に即した目標設定と評価だけではなく、人間力という面も評価しながら長期的に人材を育成するのが特徴です。では、日本の良さを生かしながら、適所適材を進めるにはどのようにすればよいのでしょうか。

「適所適材」の良さは、一言で言いますと、企業の事業戦略と人材の配置戦略を極めて近い位置関係で連動させられることです。GEでは、人事部はビジネス責任者のパートナーとして、事業戦略を達成するための組織および人材戦略の実行責任者と位置付けられています。かつて、GEアジア地域の人事責任者からお聞きした言葉がこれを象徴していると思います。「GEではM&Aは日常的なビジネス戦略として行われています。M&Aを決断する際に、相手企業の事業価値を判断するのはビジネス責任者ですが、人的価値を判断するのは、人事部なのです。人材も含めてM&Aを行うべきかどうかは人事部が判断できなければなりません。」

 日本企業においても昔から現場人事や事業所人事と呼ばれる、ビジネスの現場に張り付いている人事部のポジションが存在します。しかし、多くの企業においては、単なる手続き上の窓口や人間関係のトラブル窓口といった、いわゆる事務方としての役割に終始してしまっています。これはその業務を行っている方々の多くが事務職だけを行っているため定着した文化です。しかし、ビジネス環境の変化や人材戦略の多様化に伴い、今の人事部に求められているのは、「ビジネスパートナーとしての人事」です。ビジネス特性を理解し、ビジネス目標を達成するために必要な人材戦略を実行することができる現場人事でなければなりません。そうであれば、人事業務の経験がなくとも、各事業をよく理解している人材を現場人事として登用して、組織の設計や採用計画を担わせるほうがよいのではないでしょうか。

 このような現場人事の方を、昨今「HRBP」(HRビジネスパートナー)と呼び、日本でもすでに興味深い事例がでてきています。これがまさに人事部内の適所適材そのものと言えます。逆に工場の諸手続き、申請のように事務処理に尽きる現場人事に関しては、なるべく効率性を追求したオペレーションを考えればよいということになります。つまり、適所適材は、すべてのポジションに必要なわけではなく、”ビジネスの成果に大きな影響を及ぼす主要かつ専門性の高いポジションで特に大きな効果をあげる”ということが言えます。

 次に、この主要なポジションに配属されるべき人材について考えてみます。前段で述べました通り、適所適材は、ポジション要件を満たす可能性が最も高い人材を配置する人事戦略です。「今の姿」ではなく「あるべき姿」をベースにして配置を行っていくため、各々の従業員が、目標達成を通じてより能力を伸ばしていくことが期待されます。ただし、求められるポジション要件の姿に人材を当てはめることにもなり、多面的な可能性があり適性を見極めにくい若手社員にとっては、その可能性を狭めてしまうケースが考えられます。よって、一定の成果をすでに出していて能力を見極めやすく、高い目標の達成を通じて能力の向上が期待できる人材に絞って適所適材の配置の対象にすることが重要なポイントとなります。

 言い換えますと、「適所適材の配置」とは、「ビジネス戦略に基づいた、リーダー育成プログラム」とも言えます。多くの企業において、次世代リーダー育成のプログラムが実ビジネスと離れた研修を主体にして行われていますが、適所適材の実践は、ビジネスの成果や業務の中でリーダー育成を実行していく人事戦略なのです。
よって、すべてのポジション、全従業員に適所適材を導入するよりも、適所適材を行うポジション、対象とする従業員を絞ることが、成功の第一のポイントとなります。

 次回は、さらに実際の制度導入に際して気をつけたいポイントにお話を進めて参ります。
第4回もどうぞお楽しみに。
・「日本型適所適材」のススメ  その2 〜導入の前に、ここだけは気をつけたい制度設計のミソ〜

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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