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ホーム > 南 和気の“適所適材のススメ” 〜最前線の現場から伝える人材育成〜 (第2回)
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第2回  「適所適材」から学ぶこと 〜欧米企業と日本企業の共通点と相違点〜

「適所適材」とはどのような考え方であるのか。今回はそこから紐解いていきたいと思います。
「適所適材」の考え方自身は、最近になって生み出されたものではなく、日本でも10年以上前から概念としては存在してきました。その一端を、「職務給」という賃金体系に見ることができます。

 そもそも1990年前半ごろまでの日本企業の多くは、主に「職能給」制度という給与制度を長年にわたり採用していました。これは、人材の能力や経験に対して一定の基準を設けて評価して給与を支払う制度です。
ただし、能力や経験を客観的に評価するのは難しいため、現実的な基準として、年齢や、職能資格(職務経験の長さや、取得した資格)により評価や給与額の決定が行われることとなり、その結果としていわゆる年功序列という、年次的に給与額が上昇していくという暗黙的な原則が根付いてきました。
ところが、1990年代後半のバブル崩壊以降、「成果主義」の旗印のもと「職務給」という給与制度の導入を進める日本企業が増えてきました。

 職務給とは、「職務」=「役割」として、役割の大きさや価値に見合った給与を支払う給与制度です。
年齢や取得資格に依存せず、現在果たしている役割の大きさに見合った給与を支払うことになり、年齢と給与の正比例が制度上保障されません。
職務定義書(Job Description)の定義を行い、職務の価値を客観的に評価しうる形にすることが多くの企業で試行され、より客観性の高い基準で給与を支払う取組が始められました。
しかし、この職務給という制度は、当初日本企業ではうまく導入が進みませんでした。なぜなら、多くの日本企業における職務給の導入の目的が、年次的に増加する人件費を抑制することにあったからです。

 では、欧米企業における成果主義の導入はどのような考え方に基づいて行われたのでしょうか。
1980年代以前は、欧米においても成果主義を唱えていた企業はごく僅かなものでしたが、1990年代前半、米国大企業の相次ぐ失速とリストラを契機に、成果主義へのシフトが行われました。
ビジネスが巨大化し、複雑化していく中で、それまでの一部のホワイトカラーや経営者の力に頼る経営が不可能となり、社員が会社の成功と、仕事の成果を自ら結びつけて考え、コミットし、部分的な専門能力だけではなく、ポテンシャル(潜在能力)も含めて最大限に能力を発揮する手法が必要になったためです。
この変化にいち早く気づき、1980年代から改革を進めたのがGEという企業でした。
1990年代以降のGEの様々な制度設計やベストプラクティスについては、すでに多くの書籍で紹介されていますので、ここでは詳しく述べませんが、重要なポイントは、1990年前後に推進された、欧米企業における成果主義の導入は、その後の日本での展開とその目的の点で大きく異なるということです。

 モデルとして考えてきた欧米企業の成果主義について、日本の多くの企業は二つの大きな誤解をしていたと思います。
一つは、成果主義の一つの側面でしかない賃金政策を、成果主義そのものと考えたことです。
本質的な目的である、社員の目標設定と評価の質を徹底的に高めることよりも、職務定義という基準に社員の給与をいかに当てはめるかということに重きが置かれてしまいました。
そして、もう一つは成果というものを、「個人の成果」に大きく偏ってとらえてしまったことです。
成果主義の本質は、企業全体のパフォーマンスや成果を従業員がそれぞれの立場からコミットすることであったにもかかわらず、日本では、人件費の抑制に主眼が置かれたため、個人の成果に対するコミットに焦点があたり、結果として社員のモチベーションの低下を招くケースが多く見られました。
本来、職務給制度を制度的に担保するものにするためには、組織や職務のあるべき姿と、個人の能力を紐づけて、適切な配置を実現する「適所適材」にまで落とし込む必要があるのです。

 このような背景から、1990年代後半多くの日本企業において、成果主義および適所適材の浸透は成功したとはいえない状況でした。
しかし、2000年代に入り、国内人材の少子化・高齢化が急激に進み、2007年問題など労働人口のバランスの崩れがビジネスに影響を及ぼすようになり、日本企業はかつて欧米企業が直面した危機と同じような環境に立ちつつあります。また、海外企業との統合や合併、さらに社員の多国籍化が目前の事となり、もう一度”本質的な成果主義”と”適所適材”を成功させなければならない時がやってきたのです。

 ただし、私は、今の日本企業に必要なことが、あらためて欧米企業の成果主義導入の方法論を踏襲して適用することであるとは思いません。
なぜなら、雇用に対する考え方や文化の根本が、欧米と日本では大きく異なるからです。
この違いを踏まえたうえで、適所適材を成功させるべく、「日本型適所適材」のポイントを、次回以降解説していきたいと思います。

 次回第3回は、日本型適所適材について述べてまいります。どうぞお楽しみに。
・「日本型適所適材」のススメ 〜適所適材と適材適所のベストミックスとは〜

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********* 【筆者プロフィール】 ****************************************

南 和気

SAPジャパン株式会社 HCMソリューション部 部長
大阪大学法学部卒業後、他社を経て2004年よりSAPジャパンに入社。
人事・人材戦略のコンサルティングおよびIT活用の提言に従事。
国内外含め多くの顧客企業とのディスカッションを通じ
日本型タレントマネージメントを研究、提唱。
講演多数。

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